摘 要：本文旨在針對(duì)施工類企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的問(wèn)題及相關(guān)對(duì)策，僅供參考。

　　關(guān)鍵詞：施工類企業(yè);薪酬設(shè)計(jì);對(duì)策

　　Abstract: This paper aims to analyze salary design problems and the related countermeasures of the construction enterprise, for your reference.

　　Key words: construction enterprise; salary design; countermeasure

　　中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：2095-2104(2012)

　　目前各類人力資源管理書(shū)籍中，都涉及到薪酬體系設(shè)計(jì)的管理及方法，但針對(duì)施工類企業(yè)進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)的論述相對(duì)較為稀少，且缺乏具體操作流程和方法。本文針對(duì)施工類企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)體系進(jìn)行了闡釋。

　　1.工程概況

　　A公司為一家成立僅7年的機(jī)械化施工二級(jí)民營(yíng)企業(yè)，主要從事水下爆破工程施工，至今有700多名員工，年?duì)I業(yè)額達(dá)到1.5億。為了拓展上下游業(yè)務(wù)，從2005年起組建疏浚項(xiàng)目部，拓展了爆破施工前覆蓋層和爆破施工后碎礁石的清挖業(yè)務(wù)，公司對(duì)疏浚項(xiàng)目部采取內(nèi)部承包的經(jīng)營(yíng)方式，未過(guò)多干涉具體管理。

　　由于原負(fù)責(zé)此業(yè)務(wù)的疏浚項(xiàng)目經(jīng)理掌控能力不足、工作方法和溝通方式不當(dāng)，管理制度不健全造成管理混亂，接連發(fā)生多起違規(guī)事故，管理層與操作層溝通不暢矛盾嚴(yán)重導(dǎo)致員工離職率高、工作效率低下。原項(xiàng)目經(jīng)理在制定薪酬方案時(shí)未能全面、系統(tǒng)的測(cè)算，僅僅參考了市場(chǎng)上幾家同類企業(yè)的薪酬模式后就出臺(tái)了一套薪酬方案且不與員工進(jìn)行解釋說(shuō)明粗暴推行。在原薪酬方案中提成獎(jiǎng)金僅與產(chǎn)量掛鉤，未考慮機(jī)械設(shè)備對(duì)產(chǎn)量的制約，未將設(shè)備正常率和完好率做為考核項(xiàng)目，錯(cuò)誤引導(dǎo)員工短視的拼設(shè)備拼產(chǎn)量。員工對(duì)設(shè)備保養(yǎng)維護(hù)等基礎(chǔ)工作不重視，設(shè)備能不修就不修能開(kāi)工就行，最終因設(shè)備問(wèn)題影響施工產(chǎn)量收入減少卻埋怨薪酬方案不合理。員工中消極怠工和離職情況不斷，項(xiàng)目經(jīng)理為了穩(wěn)定員工又不斷修改薪酬方案，增加了如項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)價(jià)獎(jiǎng)金等彌補(bǔ)提成收入減少的補(bǔ)貼項(xiàng)目，進(jìn)而造成內(nèi)部的不公平及與市場(chǎng)平均薪酬相比收入與產(chǎn)量比率過(guò)高。

　　針對(duì)此情況A公司免去了原項(xiàng)目經(jīng)理的職務(wù)，任命了一名溝通能力較強(qiáng)、管理思路清晰的項(xiàng)目經(jīng)理，并針對(duì)設(shè)備故障率高的情況派了兩名副總工程師協(xié)助進(jìn)行設(shè)備整改工作。同時(shí)由筆者和一名經(jīng)驗(yàn)豐富的總經(jīng)濟(jì)師為主組成了薪酬設(shè)計(jì)小組進(jìn)行薪酬體系的重新設(shè)計(jì)工作。

　　項(xiàng)目部中骨干人員大部分為原項(xiàng)目經(jīng)理高薪挖角來(lái)的，對(duì)公司忠誠(chéng)度較差。由于原薪酬方案設(shè)計(jì)不合理，按船組固定獎(jiǎng)金，人多則分得少造成船長(zhǎng)等骨干以各種理由不接受公司派來(lái)學(xué)習(xí)的后備人員，導(dǎo)致目前能頂替的人員缺乏，同時(shí)市場(chǎng)大環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)較激烈，人員招聘工作不理想。在了解到公司準(zhǔn)備出臺(tái)新薪酬政策時(shí)，部份人員威脅如收入減少則馬上辭職讓公司無(wú)法生產(chǎn)。

　　2.解決方案

　　面對(duì)以上情況，我們采取了以下幾個(gè)步驟進(jìn)行：

　　2.1同類企業(yè)薪酬調(diào)查

　　薪酬設(shè)計(jì)小組首先對(duì)市場(chǎng)上較大的幾家同類公司，利用工程分包和轉(zhuǎn)包等業(yè)務(wù)關(guān)系從正式渠道、利用同行私人關(guān)系和在招聘熟練同行工作人員時(shí)的詢問(wèn)等非正式渠道調(diào)查了解其他公司薪酬設(shè)計(jì)情況。同時(shí)還必須深入到施工現(xiàn)場(chǎng)了解各崗位工作的實(shí)際工作量、技能要求、對(duì)關(guān)鍵值產(chǎn)量的影響大小，并與員工進(jìn)行調(diào)查了解各自希望的薪酬計(jì)算方法和最低希望值。綜合整理以上資料后，通過(guò)分類分項(xiàng)列表比較的方法結(jié)合不同企業(yè)的組成特點(diǎn)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和企業(yè)制度、人員結(jié)構(gòu)等方面因素分析其薪酬設(shè)計(jì)的思路。

　　2.2擬定薪酬草案進(jìn)行論證

　　因?yàn)樵撈髽I(yè)2005年曾請(qǐng)國(guó)內(nèi)一家頗有名氣的管理咨詢公司進(jìn)行過(guò)管理咨詢，因此管理制度較完善。同時(shí)A公司在技術(shù)力量和設(shè)備方面在同行中較有優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)張速度較快，因此對(duì)立足自身的后備人員培訓(xùn)很重視。針對(duì)薪酬制度與績(jī)效考核緊密相關(guān)互相作用的情況，結(jié)合原薪酬體系設(shè)計(jì)中主要的缺陷，薪酬設(shè)計(jì)小組按以上三種主要薪酬類型各擬定了薪酬方案并進(jìn)行了測(cè)算，方案一：超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)方案、方案二：底薪加提成(總量包干)方案、方案三：底薪加提成(總量不包干)方案。然后邀請(qǐng)項(xiàng)目部主要管理人員、操作人員代表以及同行友人對(duì)三種方案進(jìn)行論證，采用指派專人為各方案的正方，其它人員為反方的方式進(jìn)行。通過(guò)激烈的辯論，吸收各方案的優(yōu)點(diǎn)避免缺點(diǎn)，最終統(tǒng)一方案為《疏浚項(xiàng)目部薪酬制度(試行)》。

　　此薪酬制度方案的幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：1、因?yàn)樵O(shè)立超產(chǎn)獎(jiǎng)時(shí)在離限額較接近時(shí)容易產(chǎn)生拼設(shè)備怎樣都要達(dá)到的心態(tài)對(duì)設(shè)備損害較大，用每方提成、少勞少得多勞多得的方式可提高對(duì)設(shè)備的完好率;2、設(shè)立崗位評(píng)價(jià)系數(shù)可避免只重產(chǎn)量不注重時(shí)常管理工作的不利因素，同時(shí)給予船長(zhǎng)等現(xiàn)場(chǎng)管理人員足夠權(quán)利提高管理效率;3、針對(duì)各船機(jī)設(shè)備情況、施工條件等因素設(shè)置不同的提成系數(shù)，達(dá)到額定產(chǎn)量時(shí)不同船組相同崗位人員之間的收入大致持平，內(nèi)部薪酬公平減少矛盾且有利于不同船組之間人員調(diào)動(dòng)人力資源合理配置;4、不采用總額包干而是按崗位固定系數(shù)的方式以及培養(yǎng)后備人員獎(jiǎng)勵(lì)的方法，有利于對(duì)后備人員的培訓(xùn)，避免因增加人員而減少自身收入而不愿帶徒弟的影響，為下步增加船組時(shí)的人員安排和形成良性競(jìng)爭(zhēng)打好基礎(chǔ)。5、針對(duì)骨干人員通過(guò)設(shè)定項(xiàng)目完成給予獎(jiǎng)金和今后可入股船組等激勵(lì)措施來(lái)穩(wěn)定，至少可穩(wěn)定進(jìn)行新舊薪酬的過(guò)渡期。

　　2.3全方位測(cè)算

　　在擬訂了《疏浚項(xiàng)目部薪酬制度(試行)》后，需進(jìn)行以下幾個(gè)方面的測(cè)試：

　　2.3.1參考前幾個(gè)月的施工產(chǎn)量用最高值、平均值、最低值三個(gè)數(shù)據(jù)進(jìn)行測(cè)算，以確定最低值時(shí)可滿足基本生活要求不產(chǎn)生大批量離職現(xiàn)象，平均值時(shí)可達(dá)到比市場(chǎng)平均薪酬稍高的收入以增加穩(wěn)定性，在最高值時(shí)各船組、各崗位之間差額不能過(guò)大并且與不遠(yuǎn)高于市場(chǎng)平均薪酬減少企業(yè)利潤(rùn)。

　　2.3.2按原薪酬制度與用現(xiàn)《疏浚項(xiàng)目部薪酬制度(試行)》兩種方法，采用上月實(shí)際數(shù)據(jù)、設(shè)定新薪酬崗位工資為本職務(wù)類別最低一檔和出滿勤進(jìn)行測(cè)算，以確定實(shí)行新薪酬制度時(shí)不會(huì)造成收入的過(guò)大變動(dòng)(特別是減少的情況)，但如因之前方案確實(shí)不合理而造成的減少不能通過(guò)搞平衡而破壞公平性。

　　2.3.3結(jié)合1、2項(xiàng)進(jìn)行綜合測(cè)算，確定總體沒(méi)有大的缺陷。

　　2.4講解說(shuō)明

　　這一步對(duì)新薪酬制度的平穩(wěn)實(shí)施尤為重要，搞不好則有可能造成集體離職，因?yàn)槿魏涡碌姆桨付及淮_定性，特別是涉及最敏感的薪酬問(wèn)題。因此針對(duì)每一項(xiàng)目都要盡可能詳細(xì)的進(jìn)行說(shuō)明并舉具體例子，先在管理人員中進(jìn)行培訓(xùn)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和確定講解教案的可操作性，同時(shí)做好后備人員補(bǔ)充計(jì)劃。

　　在說(shuō)明的時(shí)候按以上順序進(jìn)行：1、按新方案計(jì)算收入增加的人員，2、平時(shí)表現(xiàn)較好的人員，3、平時(shí)不合群的人員，4、按新方案計(jì)算收入減少的人員。即先易后難的原則，以避免出現(xiàn)在講解當(dāng)中按新方案計(jì)算收入減少的人員帶頭煸動(dòng)而其他人員因不了解而盲從造成下不了臺(tái)的情況發(fā)生。同時(shí)對(duì)于明確不能接受新薪酬方案而提出辭職威脅的員工要及時(shí)果斷的處理，先調(diào)離后馬上辦理相關(guān)辭退手續(xù)，并調(diào)派補(bǔ)充人員以表現(xiàn)公司的決心。對(duì)留下的人員要進(jìn)行激勵(lì)，讓他們看到今后提升的前景和信心。

　　3.結(jié)束語(yǔ)

　　經(jīng)過(guò)以上措施，最終新的薪酬制度得以順利推行，雖然期間有個(gè)別骨干因收入下降帶動(dòng)一小部分人辭職暫時(shí)影響一些產(chǎn)量，總體來(lái)說(shuō)隨著后備力量的補(bǔ)充已較以前增加了35%左右的總體效率和利潤(rùn)，而且更進(jìn)一步的增長(zhǎng)已形成良性循環(huán)。

　　本案例可做為以完成產(chǎn)值提成獎(jiǎng)勵(lì)為主的施工企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)一個(gè)借鑒。

　　參考資料：

　　【1】付亞和 許玉林編著：《績(jī)效考核與績(jī)效管理》，電子工業(yè)出版社，2005年10月，第一版。

　　【2】寶利嘉：《如何評(píng)估和考核員工績(jī)效》，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2005年12月，第一版。