【摘要】國有企業是我國經濟的主要形式，是社會主義市場經濟發展的巨大內推力，尤其是大型國有企業集團，更是對我國經濟發展的具有重大的影響和意義。隨著我國企業內部控制理論和水平的發展，內部控制比較趨于完善，發揮的作用也越來越重要，然而，我國大型國有企業的內部控制仍然存在一些現象和問題，需要引起我們的重視。本文以A大型國有企業為例，分析內部控制存在的問題和解決路徑，希望能引發大家更多的思考。

　　【關鍵詞】國有企業，企業集團，內部控制

　　一、內部控制的定義

　　現在社會上廣泛認可的內部控制定義是美國COSO委員會制定的，即內部控制是受公司董事會、管理層和其他人員影響的，為達到經營活動的效率效果、財務報告的可靠性、遵循相關法律法規等目標提供合理保證而設計的過程。我國將內部控制定義為：由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的，旨在實現控制目標的過程。其目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。

　　二、內部控制的發展歷程

　　內部控制理論是隨著全球經濟的發展、管理理念的規范化，以及企業所有權與經營權分離的背景下逐漸發展的。在企業所有權與經營權分離的基礎上，產生了委托代理問題，進而產生了解決控制、協調、監督等委托人與代理人之間利益沖突的需求，出現了內部控制的萌芽。在此，將從國外與國內兩個方面對內部控制的發展進程進行系統的梳理和歸納。

　　(一)國外內部控制的發展歷程

　　內部控制是在內部牽制的基礎上逐步形成的自我監督和自行調整體系，大體經歷了萌芽期、成長期、發展期、成熟期和最新成果五個歷史階段，這五個階段分別為內部牽制、內部控制制度、內部控制結構、內部控制—整體框架和企業風險管理—整合框架五個階段。

　　內部牽制階段。20世紀40年代以前企業普遍處于內部控制牽制階段，本時期企業以糾錯和防弊為目的，主要通過職務交流、賬目核對等手段，加強對企業內部會計的控制與管理，以減少錯誤和舞弊行為的發生。

　　內部控制階段。20世紀40年代到70年代企業普遍處于內部控制階段，在此時期企業內部控制取得了新的進展，在財務會計牽制的基礎上，范圍進一步擴大到預算、成本控制、內部審計等方面，由此內部控制擴大到企業內部各個領域。

　　內部控制結構階段。20世紀70年代以后，在此時期內部控制的相關理論取得了重大突破，大部分企業明確提出了以控制環境、會計系統、控制程序等為主要內容的內部控制結構，從此，內部控制環境正式納入內部控制的范疇。

　　企業內部控制——整體框架。此階段內部控制理論已趨于成熟，COSO委員會在此階段正式提出了內部控制的五項要素模型，推動了內部控制理論在企業中的應用，成為現代內部控制最具權威性的框架，在業內備受推崇，在美國及全球范圍內得到了廣泛推廣和應用。

　　企業風險管理——整合框架。此框架于2004年9月正式頒布，這個框架是COSO委員會關于內部控制領域的最新研究成果，在這個框架中，內部控制要素進一步被劃分為內部環境、目標制定、事項識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息與溝通、監督等八個相互關聯的要素，此框架的發展不僅豐富和完善了內部控制體系，更是將內部控制的應用進一步推向了全球更大的范圍。

　　(二)國內內部控制的發展歷程

　　我國內部控制的管理工作起步比較晚，業界普遍認為我國的內部控制工作開始于20世紀80年代，直到二十一世紀內部控制才逐漸被我國政府、企業界等各級部門組織所關注。目前，我國關于內部控制的研究雖然取得了不錯的研究成果，但總體而言，仍然處于起步階段，內部控制的主要規范和指導性文件以我國政府國資委、財政部、證監會等機構頒布的法律法規及指引為主。

　　三、A企業集團基本概況

　　A集團是由北京市國資委管理的特大型國有企業集團公司，成立于1994年，注冊資本32億元，集團以城市建設、運營為定位，集團業務涉獵多個方面，主營房地產開發、商品房銷售，基礎設施投資，旅游酒店經營，工業和高科技投資，創業投資，資產管理等多方面業務。在這些業務中，還包括經營對銷貿易和轉口貿易等業務。自成立以來，A集團逐步形成了以基礎設施、房地產、投行并購業務為核心的產業格局，目前擁有各類全資、控股和參股企業共計141家，其中上市公司7家，上市基金4家。在經營狀況方面，A公司在各年中實現了高額利潤。

　　四、A集團內部控制現狀現狀及問題分析

　　本研究通過內控評估以及訪談多種形式，全面認識了A集團內部控制的實際情況。通過調查發現，A集團在內部環境、風險評估、信息與溝通、內部監督四大方面整體呈現較好的情況，但A集團的內部控制情況與全面完善的內部控制標準還存在一定差距。控制活動方面，全面預算、財務報告、合同管理、人力資源、社會責任等方面情況較好，但擔保業務、資金活動(包括投融資業務)、戰略計劃、法務管理等方面控制較弱，業資金活動(投資)與擔保業務均為A集團主要經營活動，存在較高風險。

　　根據調查，本研究發現A集團在內部控制體系建設方面主要存在以下突出問題：

　　(一)內部環境方面

　　從調查結果來看，A集團內部環境整體控制情況較好，治理結構比較完善，組織架構設置合理規范，部門職責清晰明確，涉及重大問題決策、重要干部任免、重大項目投資決策、大額資金使用等方面均通過集體討論決定，有效降低了企業的運營風險。集團建立了可持續發展的人力資源政策，人員結構穩定、流動性小、積極參與社會公益活動，勇于承擔社會責任，樹立了良好的企業形象。但從內部控制規范的角度來看，A集團仍然存在以下問題：

　　治理結構與組織架構方面。集團董事會、總經理辦公會、黨委會是A集團三大決策機構，但三大機構在職責劃分上存在邊界不清楚的問題，造成董事會會議于總經理辦公會議存在重疊召開的現象，影響了決策的效率。另外，A集團在治理方面還存在發展缺乏創新、投資結構不合理、機會把控能力較弱、授權程度不清晰、下屬公司層級過多的情況，致使A集團治理結構管理鏈條過長等問題。

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