激勵(lì)機(jī)制，就是在管理活動中根據(jù)人的心理變化，激發(fā)人的動機(jī)來啟動人的內(nèi)在動力，促使每一個(gè)人、每一個(gè)企業(yè)，迅速、有效地去追求目標(biāo)而建立的一系列有機(jī)結(jié)合的管理方式。激勵(lì)機(jī)制的好壞，直接決定著企業(yè)是否可以團(tuán)結(jié)職工、凝聚職工，決定著組織是否生存和發(fā)展。
如何有效激勵(lì)員工，成為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容，建立和運(yùn)用有效的激勵(lì)機(jī)制成為當(dāng)前人力資源管理的迫切需要。在關(guān)于激勵(lì)理論的研究上,主要形成了以美國心理學(xué)家麥克利蘭所提出的成熟激勵(lì)理論、美國心理學(xué)家和行為學(xué)家馬斯洛提出的需要層次論和心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的公平理論為主的激勵(lì)理論。激勵(lì)的方式很多，總體而言分為正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)，但只有運(yùn)用得當(dāng)，才能達(dá)到預(yù)期效果，否則就會適得其反。
   一、注重激勵(lì)措施的系統(tǒng)性和公正、公平
要使個(gè)人真正提高績效達(dá)到激勵(lì)效果，就不能把員工孤立地提出來，片面地大談激勵(lì)，激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)，貫穿在人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)之中，一套有效的激勵(lì)機(jī)制與單位一系列的相關(guān)制度相配合才能發(fā)揮作用。任何把激勵(lì)與其他管理活動相隔離的激勵(lì)管理，都不會有好的效果。
   事實(shí)和許多專家的研究成果告訴我們：每個(gè)身上都有巨大的潛能沒有開發(fā)出來。挖掘深層能量，除了人本身有計(jì)劃、有毅力、有信心外還需要組織持續(xù)的、適時(shí)的、適當(dāng)?shù)募?lì)。管理者在制訂激勵(lì)方案時(shí)需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施，健全激勵(lì)機(jī)制，使激勵(lì)系統(tǒng)化。要不斷地向員工播撒愛心的種子，而不是三天打魚，兩天曬網(wǎng)。
在激勵(lì)體系中，很重要的一點(diǎn)是管理者在制訂具體的方案時(shí)，應(yīng)本著公正、公平的原則，對全體員工應(yīng)一視同仁，而不是針對某個(gè)人或某幾個(gè)人畫出個(gè)條條框框，總是那么幾個(gè)人能感受到組織的溫暖，而大多數(shù)人與之無緣。只要是依據(jù)客觀事實(shí)、精確數(shù)據(jù)制訂細(xì)則，員工即使沒有得到激勵(lì)，也會認(rèn)為是公平公正的。公正、公平的激勵(lì)措施不僅影響到受到激勵(lì)的員工，同時(shí)也將影響到未受到激勵(lì)的員工自身激勵(lì)，何樂而不為。
    二、通過科學(xué)民主的途徑制訂的激勵(lì)措施更有效
    通常情況下，組織的領(lǐng)導(dǎo)者對不在其主管的部門的員工的具體工作了解不多，其工作上的好壞更是無從知曉。組織行為學(xué)認(rèn)為，對出現(xiàn)的某種行為不予強(qiáng)化，久而久之這種行為被判定為無價(jià)值而逐漸消退。假如員工提出的建議組織給予了不采納或不理睬，時(shí)間長了，員工就不再提建議了，假如最后的考核結(jié)果有脫離實(shí)際、隨意的跡象，那么激勵(lì)的效果就消失殆盡了。
而每名員工都十分熟悉自己的崗位職責(zé)、工作流程、工作強(qiáng)度、等方面的情況，他知道自己那些方面需要改進(jìn)，因此在激勵(lì)措施的制定和選擇上，要充分尊重員工意見，通過讓他們參與對組織發(fā)展、內(nèi)部管理、組織活動和其他重大事項(xiàng)的決策，讓員工享有更多的知情權(quán)和建議權(quán)，從而凝聚其心、激勵(lì)其人、發(fā)揮其力。組織的管理者能從了解員工的工作方面的細(xì)枝末節(jié)入手，根據(jù)這些和員工一起制訂使員工自己能夠長遠(yuǎn)發(fā)展的激勵(lì)方案更具可行性和真實(shí)性。
     三、個(gè)性化的激勵(lì)措施更有魅力
每個(gè)員工都有不同的生活方式、工作經(jīng)歷、人生價(jià)值、工作能力，每個(gè)員工的需要也是多種多樣的，單一的、目標(biāo)過高或過低的激勵(lì)措施難以滿足員工不同的需要，因此針對不同的員工制訂個(gè)性化的激勵(lì)措施更能起到良好的激勵(lì)作用。組織能根據(jù)員工個(gè)人條件和需要層次，選擇最優(yōu)的激勵(lì)措施，無疑會增強(qiáng)員工的自信心和自豪感，更加相信自己能戰(zhàn)勝困難，步步向前，員工會感到家一般的溫暖和溫馨，非常慶幸自己成為了該組織的一員。這樣人性化的組織最后收獲的是員工滿腔熱情投入工作，有一份光發(fā)一份熱。員工感到了雪中送炭，久旱甘霖，能讓員工有這種感受的只能是從有魅力的個(gè)性化激勵(lì)中釋放出來的。制定個(gè)性化的激勵(lì)措施，一方面節(jié)約了組織投入的人力成本，提高了激勵(lì)的效果，另一方面是組織人本管理的重要體現(xiàn)，有利于組織創(chuàng)造出一個(gè)和諧的工作氛圍，沒有什么比和諧的團(tuán)隊(duì)、充滿凝聚力的組織更重要的。
 四、對員工進(jìn)行培訓(xùn)是劃算的激勵(lì)
    如果一個(gè)人的人生目標(biāo)不能在一個(gè)組織內(nèi)實(shí)行，那么這個(gè)人遲早會離開組織，這樣的情況發(fā)生多次時(shí)，對組織將是不小的損失。培訓(xùn)是組織獲得高質(zhì)量人力資源的重要手段，也是幫助員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要舉措。對于員工來說，職業(yè)發(fā)展是人生大事，如果企業(yè)能夠給予幫助和指導(dǎo)，并且?guī)椭鷨T工實(shí)現(xiàn)自己的理想，那么員工就會為企業(yè)盡自己最大的努力，用忠誠和業(yè)績來回報(bào)組織。
組織應(yīng)定期的對員工進(jìn)行崗位培訓(xùn)，改進(jìn)員工能力水平，讓員工接受不斷發(fā)展的社會的新信息、新事物，豐富員工專業(yè)知識，增強(qiáng)其業(yè)務(wù)技能和改善工作態(tài)度，提高員工的素質(zhì)水準(zhǔn)，使其進(jìn)一步符合自己向上突破的要求和組織的要求。從培訓(xùn)的禮物效用上來看，能夠在心理層面上給予員工以影響，員工會經(jīng)常把培訓(xùn)看成是組織贈予他們的禮物，他們感激組織并用自己的才能來回報(bào)。組織正常的職工培訓(xùn)使員工有知足感，有感恩的心，那么細(xì)致的職工培訓(xùn)計(jì)劃就是一個(gè)很好的潛力投資，做到位了會收獲多方回報(bào)，既給予了他人，又完善了自身，不失為在人力資源管理中最劃算的一種投入。
五、合理選擇使用負(fù)向激勵(lì)
負(fù)向激勵(lì)是控制員工行為的一條隱性“止步線”就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負(fù)向激勵(lì)也是如此。負(fù)向激勵(lì)作為一條“止步線”，也許作為一名企業(yè)員工很少注意到，實(shí)際上卻起到控制員工行為不可或缺少的作用，在日常的潛移默化中，員工自覺或不自覺地已經(jīng)接受了這種負(fù)向激勵(lì)制度的約束，無形之中給企業(yè)的管理行為帶來一種持續(xù)良性循環(huán)效應(yīng)。同時(shí)也對那些逾越這些約束的員工進(jìn)行相應(yīng)的處罰，而這種處罰的性質(zhì)是強(qiáng)制性的、威脅性的、起震懾作用的，往往可以起到殺一儆百的作用，真正使員工在心理上接受對管理行為的敬意，從而提高對自我行為的管理。
根據(jù)馬斯洛的需要層次論，在一定階段，主要表現(xiàn)為對員工的獎勵(lì)和表揚(yáng)等正向激勵(lì)對員工的心理影響在逐步淡化，而負(fù)向激勵(lì)的心理影響卻是巨大的，并且具有雙重性，從物質(zhì)的角度看，本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動可想而知。因此，在激勵(lì)措施的選擇與使用上，合理選擇使用負(fù)向激勵(lì)，也有益于提高人力資源管理的效率和效益。
六、正確把握激勵(lì)的力度和尺度
  現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐表明，在員工激勵(lì)中，無論是正向激勵(lì)還是負(fù)向激勵(lì)，對員工的都會贊成心理上的影響，從而影響到員工對組織的忠誠度和工作能力的發(fā)揮，在在力度上過大或過小，尺度上的不統(tǒng)一，都不能使激勵(lì)達(dá)到所正確把握激預(yù)計(jì)的效果。因此，無論是選擇使用正向激勵(lì)還是負(fù)向激勵(lì)，地激勵(lì)的力度和尺度上都要有一個(gè)正確地把握。在《三國演義》中諸葛亮對待關(guān)羽、張飛可以說成功使用了正向、負(fù)向激勵(lì)，他對關(guān)羽恩崇有加，時(shí)常贊許，而對張飛則恩威并重，時(shí)常加以貶懲，其結(jié)果使兩位虎將都煥發(fā)出超常的能量。
參考文獻(xiàn)：
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