摘要：“十二五”將是我國轉(zhuǎn)變電力發(fā)展方式的關(guān)鍵時期，電力企業(yè)須抓住機遇，加快創(chuàng)新發(fā)展，堅持節(jié)約優(yōu)先、優(yōu)先開發(fā)水電、優(yōu)化發(fā)展煤電、大力發(fā)展核電、積極推進(jìn)新能源發(fā)電、適度發(fā)展天然氣集中發(fā)電、因地制宜發(fā)展分布式發(fā)電、加快推進(jìn)堅強智能電網(wǎng)建設(shè)、帶動裝備工業(yè)發(fā)展、促進(jìn)綠色和諧發(fā)展。“十二五”期間，全國電力工業(yè)投資將達(dá)到5.3萬億元，比“十一五”增長68%。電源工程建設(shè)方面，“十二五”規(guī)劃電源投資約為2.75萬億元，占全部電力投資的52%。2015年，全國發(fā)電裝機容量將達(dá)到14.37億千瓦左右，年均增長8.5%。其中，水電為2.84億千瓦，抽水蓄能4100萬千瓦，煤電9.33億千瓦，核電4300萬千瓦，天然氣發(fā)電3000萬千瓦，風(fēng)電1億千瓦，太陽能發(fā)電200萬千瓦，生物質(zhì)能發(fā)電及其他300萬千瓦。

　　關(guān)鍵詞：電力工程,技術(shù)發(fā)展,電力論文發(fā)表

　　電網(wǎng)建設(shè)方面，“十二五”規(guī)劃電網(wǎng)投資約2.55萬億元，占電力總投資的48%。2015年全國將形成以華北、華東、華中特高壓電網(wǎng)為核心的“三縱三橫”主網(wǎng)架。錫盟、蒙西、張北、陜北能源基地通過三個縱向特高壓交流通道向華北、華東、華中地區(qū)送電，北部煤電、西南水電通過三個橫向特高壓交流通道向華北、華中和長三角特高壓環(huán)網(wǎng)送電。

　　電力工程的快速發(fā)展和合理的建設(shè)結(jié)構(gòu)為我國的經(jīng)濟發(fā)展提供了有力保障，強健的“筋骨”促進(jìn)了我國國民經(jīng)濟的又好又快發(fā)展。

　　現(xiàn)今時代，隨著人民生活水平的不斷提高從而直接拉動了對電力的需求。電力企業(yè)在不斷的發(fā)展與壯大的過程中所采取的電力工程項目管理對于電力的建設(shè)周期有著非常重要的影響。我國從過去所采用的單一的傳統(tǒng)管理模式漸漸向多元化的模式轉(zhuǎn)變，例如國際上所流行的DBB、CM、PM、模式都被逐漸采用到我國電力工程管理中，且取得了一定的效果。但是在大部分的電力項目上，依然采取的是傳統(tǒng)的業(yè)主自行管理模式、施工團(tuán)隊總承包管理模式和監(jiān)理管理模式。這些操作模式在剛開始實施的時候，也確實發(fā)揮出了積極的作用。但是在實際的運作過程中，存在的弊端和現(xiàn)今市場的相適性較差的特性越發(fā)明顯。亟需改進(jìn)和變革，所以，針對我國目前電力工程項目管理模式的不足之處進(jìn)行詳細(xì)的研究和探索，并對難題和困境提出改善的方法和觀點，對于日后我國不斷進(jìn)行電力工程項目管理模式的實踐具有非常重要的現(xiàn)實意義。

　　1、我國現(xiàn)行的電力工程項目管理模式

　　1.1業(yè)主自行管理模式

　　在該模式下，項目的管理機構(gòu)是由業(yè)主自行組建，并對整個項目進(jìn)行管理。當(dāng)項目完成之后便即時解散，由于項目的管理機構(gòu)是和項目是同時產(chǎn)生，同時結(jié)束的。所以這樣的機構(gòu)往往缺乏連續(xù)的經(jīng)驗積累。不利于處理項目執(zhí)行過程當(dāng)中出現(xiàn)的問題。

　　1.2監(jiān)理模式模式

　　通過第三方委托的方式，業(yè)主將項目管理中的有關(guān)事項交給專業(yè)的工程師進(jìn)行監(jiān)理。例如從事進(jìn)行機會研究、可行性研究等工作的監(jiān)督。在具體的項目實施過程中，業(yè)主全權(quán)將工程交付監(jiān)理工程師和咨詢工程師進(jìn)行處理。由于工程師一般都具備長期項目管理的經(jīng)驗，具備豐富的經(jīng)驗。因此采用該模式有利于保證工程項目的質(zhì)量和工期。

　　1.3施工團(tuán)隊總承包管理模式

　　在該模式下，業(yè)主通過與某個有豐富經(jīng)驗管理經(jīng)驗的單位簽訂施工承包管理協(xié)議，負(fù)責(zé)整個施工項目的整體情況，但往往在一半的情況下，總承包的施工團(tuán)隊不能直接參與到實際施工中，而是通過再分包給具體的施工單位來完成。不過總承包單位也可以通過自身參與到投標(biāo)中來爭取施工任務(wù)。

　　1.4DBB管理模式

　　DBB管理模式是當(dāng)今國際市場上廣泛采用的一種遵循設(shè)計--招標(biāo)--建造模式，將項目執(zhí)行中設(shè)計和施工分離，按照先設(shè)計、再招標(biāo)、最后施工的順序依次進(jìn)行操作。只有完成一個階段的工作才能進(jìn)行到下一個階段。

　　1.5CM管理模式

　　CM管理模式，是指將快速路徑法的運用結(jié)合到施工中的工程建設(shè)管理組織模式。快速路徑法的基本特征是將設(shè)計工作分為幾個部分(如上部結(jié)構(gòu)工程、基礎(chǔ)工程、安裝工程、裝修工程)來完成，每當(dāng)一個階段的設(shè)計完成之后，馬上就進(jìn)行相應(yīng)的工程內(nèi)容的施工招標(biāo)，隨后馬上開始進(jìn)行施工操作。

　　1.6PM管理模式

　　PM管理模式是指按照擬定的工程合同，項目管理單位在整體項目的決策階段，為業(yè)主制定針對項目的可行性分析報告、對工程整體進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。在具體的項目實施階段，項目管理單位需要對項目的的總體實施進(jìn)度、工程質(zhì)量、操作安全、商定合同、預(yù)算費用等方面進(jìn)行有效的控制，并在項目完成之后對項目進(jìn)行驗收的工作。

　　2、我國電力工程項目管理模式現(xiàn)狀的分析和改進(jìn)意見

　　2.1建立的工程監(jiān)理制度的不足和改進(jìn)

　　我國傳統(tǒng)的電力工程管理采取的機構(gòu)臨時組建，往往存在著各個方面的問題。例如項目操作的管理人員在工作技能、專業(yè)知識、管理經(jīng)驗、等方面存在不足。這很容易造成工程推進(jìn)慢、浪費大、總體控制不嚴(yán)的情況。在大部分的采取監(jiān)理管理模式的電力工程項目管理中，監(jiān)理單位在設(shè)計和招標(biāo)階段無法介入，對投資和進(jìn)度的關(guān)注較少，得到較低的待遇水平等狀況都造成了監(jiān)理單位無法切實履行其職責(zé)。針對以上，建議借鑒其他行業(yè)中的項目管理經(jīng)驗，例如可以采取監(jiān)理介入設(shè)計工作的方式，并為投資人提供融資咨詢服務(wù)，對于三方管理模式不能滿足時，還可以采用PM管理模式通過原先擬定好的合同來規(guī)范簽訂雙方的業(yè)務(wù)和權(quán)利，采取市場化的方式對項目進(jìn)行管理。

　　2.2實行建管分離的滾動開發(fā)模式

　　我國目前多數(shù)所采用的建設(shè)和管理相結(jié)合的項目開發(fā)模式存在嚴(yán)重的問題，電力工程項目開發(fā)采取建設(shè)與管理合二為一的法人責(zé)任制，并對工程項目的籌建、融資、建設(shè)、運行、經(jīng)營、還貸等管理過程實行全程負(fù)責(zé)。這就造成了投資人即是法人角色，也是承建管理單位。同一系統(tǒng)下缺乏有效的激勵和約束機制，難以有效控制資金的投入，難以充分利用人才和發(fā)揮他們的才能。采用建管分離的滾動開發(fā)模式，可以實現(xiàn)階段性的項目建設(shè)之后，將建設(shè)資源投放至下一個階段的項目的建設(shè)開發(fā)工作中。而針對運營方面，則組建專業(yè)的運營團(tuán)隊進(jìn)行管理。實現(xiàn)建設(shè)和管理的分離操作。這樣建設(shè)部門更專注于項目管理，運營部門也只專注于自身項目的運行工作。避免了因為盲目擴張投資而造成的弊端。

　　2.3借鑒CM管理模式作為DBB管理模式的補充

　　DBB管理模式的明顯缺點是項目執(zhí)行周期較長、業(yè)主運營管理的支出較高、因此容易引起項目的索款糾紛。通過在DBB模式下引入CM模式，是的施工管理能夠較早的介入工程項目，從而實現(xiàn)盡快施工、提早完成項目建設(shè)的目標(biāo)，有效地改善了DBB管理模式中存在的因為必須一環(huán)一環(huán)實現(xiàn)過程做帶來的繁雜弊端，節(jié)省了時間，縮短了工期。使業(yè)主可以早日收益。