這些年，沒(méi)有一個(gè)行業(yè)不在談創(chuàng)新，沒(méi)有一家公司不把創(chuàng)新視為重中之重的事情。中國(guó)的企業(yè)，似乎更對(duì)“顛覆”和“創(chuàng)新”有莫名的喜好，誤以為所有的商業(yè)模式都是“創(chuàng)新”出來(lái)的，最后折騰來(lái)折騰去，往往是換湯不換藥，陷入“偽創(chuàng)新”的誤區(qū)。

　　當(dāng)前，對(duì)于中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新問(wèn)題，任正非提出了已經(jīng)進(jìn)入了“無(wú)人區(qū)”的概念——即不再有模仿對(duì)象，誰(shuí)都沒(méi)有見(jiàn)過(guò)，面對(duì)未知一片茫然。

　　在“無(wú)人區(qū)”里，我們只能自主創(chuàng)新，面對(duì)的是基礎(chǔ)性的、原創(chuàng)性的創(chuàng)新。有人說(shuō)創(chuàng)新需要知識(shí)的積累，需要更多資源的支持。但筆者認(rèn)為，創(chuàng)新是個(gè)大概率事件，具有偶發(fā)性;其次，創(chuàng)新并非完全依靠理性，成功的創(chuàng)新更多地是依靠一種感知能力，需要一種人文的力量，是需要依靠不同的范式轉(zhuǎn)移。比如，牛頓的力學(xué)理論、愛(ài)因斯坦的相對(duì)論，絕對(duì)不是單純的知識(shí)積累，而是思維模式的轉(zhuǎn)換。

　　不拘束于“規(guī)則”的規(guī)則

　　作為企業(yè)管理者，一定要意識(shí)到，創(chuàng)新并非完全是理性的，成功的創(chuàng)新靠的是一種感知能力和人文力量。

　　記得1990年代有部美國(guó)電影《龍卷風(fēng)》，描述兩個(gè)科學(xué)家對(duì)于龍卷風(fēng)的研究，一位精于計(jì)算非常理性，而另一位則富有人文氣息非常感性。第一位科學(xué)家總是依靠?jī)x器和數(shù)據(jù)，但結(jié)果卻總是不能準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)龍卷風(fēng)，第二位科學(xué)家，也使用儀器和數(shù)據(jù)，但他常常在關(guān)鍵時(shí)刻，靠著自己從小親身經(jīng)歷龍卷風(fēng)災(zāi)害的感知力量，精準(zhǔn)地預(yù)測(cè)到龍卷風(fēng)的發(fā)生時(shí)間和地點(diǎn)，避免了災(zāi)難的發(fā)生。

　　創(chuàng)新不完全是理性的，而是有些感性的，也往往沒(méi)有邏輯。喬布斯曾經(jīng)有句名言，站在人文和科技的交叉路口上創(chuàng)造產(chǎn)品，可以說(shuō)，創(chuàng)新也在這個(gè)十字路口上。

　　科技對(duì)創(chuàng)新的促進(jìn)不言而喻，而其和人文的交叉路口才是創(chuàng)新的源泉。事實(shí)上，科技創(chuàng)新一直在藝術(shù)創(chuàng)新的后面，藝術(shù)甚至深入到“后現(xiàn)代”了，藝術(shù)的創(chuàng)新進(jìn)程很快，而科技創(chuàng)新則要慢得多。

　　科技需要嚴(yán)謹(jǐn)，藝術(shù)需要性靈。一個(gè)企業(yè)想要塑造創(chuàng)新氛圍，要有意識(shí)地增加公司的人文因素，鼓勵(lì)員工多參加音樂(lè)、藝術(shù)等活動(dòng)，增加大家對(duì)外界的感知力和洞察力。要從根本上調(diào)整公司的文化基因和文化氛圍，不能嘴里喊著創(chuàng)新，卻要求員工整齊劃一的跟軍隊(duì)一樣。

　　1959年，在《明日的里程碑》一書(shū)中，管理大師杜拉克便提出“知識(shí)工作者”的概念，知識(shí)工作者是不能被督導(dǎo)的，管理者只能協(xié)助。同時(shí)，知識(shí)工作者們擁有高度的自主性，自覺(jué)追求效益。

　　如果你還習(xí)慣于讓員工“指哪兒打哪兒”，集中精力“攻堅(jiān)克難”，這顯然不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，甚至是在“克隆復(fù)制”。要將輕松的創(chuàng)新文化用規(guī)章制度可持續(xù)地營(yíng)造起來(lái)。

　　至于創(chuàng)新要形成小團(tuán)隊(duì)組織，要形成物理隔離，要有有效的技術(shù)措施，在此就不贅述了。有的公司總部在上海，把研發(fā)團(tuán)隊(duì)卻放在廣州，這樣的做法已經(jīng)較為普遍了。想要多說(shuō)一句的是，不少企業(yè)都存在“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的現(xiàn)象，部分企業(yè)管理者缺乏對(duì)行業(yè)的深層次了解。在了解不透的情況下，此時(shí)卻要有所作為，導(dǎo)致不切實(shí)際的決策行為發(fā)生。部分管理者看似說(shuō)的都對(duì)，沒(méi)一句錯(cuò)的，但卻成為說(shuō)了算的“外行”。在這種情況下，請(qǐng)給創(chuàng)新者多一些溫暖的肯定，多一些試錯(cuò)的空間——這樣，創(chuàng)新的土壤才會(huì)越來(lái)越“肥沃”。

　　企業(yè)如何增加創(chuàng)新成功的概率?

　　同時(shí)，企業(yè)管理者要認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新本身是具有偶發(fā)性的，你只能增加創(chuàng)新成功的概率。你能做的事情，就是盡可能地提供增加創(chuàng)新成功概率的條件。

　　那么，怎么樣才能增加創(chuàng)新成功的概率呢?筆者認(rèn)為，作為企業(yè)的管理者，首先要有包容之心，要能容得下下屬的“奇思妙想”，要能容得下下屬的“怪誕亂離”。比如下屬有個(gè)好點(diǎn)子去給上級(jí)匯報(bào)，話還沒(méi)說(shuō)完，上級(jí)就發(fā)表意見(jiàn)給否決了。或許下屬已經(jīng)研究了好幾個(gè)月，查閱資料做了大量研究，而上級(jí)從來(lái)沒(méi)有深入研究過(guò)，全憑當(dāng)時(shí)綜合判斷的感覺(jué)，一句話打發(fā)了，很多創(chuàng)新就這樣被扼殺在搖籃里。

　　即便有了創(chuàng)新的種子，創(chuàng)新的土壤卻沒(méi)有，哪能長(zhǎng)出創(chuàng)新的小苗?

　　佛教中有“宿慧”之說(shuō)，意即從前世而來(lái)的智慧，在今生遇到機(jī)緣，就會(huì)顯發(fā)出來(lái)。創(chuàng)新也是需要宿慧的，而要讓其生發(fā)出來(lái)，更需要?jiǎng)?chuàng)造適宜的環(huán)境。

　　因此，企業(yè)管理者一定要自我覺(jué)醒：你的企業(yè)文化中到底有沒(méi)有創(chuàng)新的土壤，到底有沒(méi)有包容開(kāi)放的文化?你的工作態(tài)度、工作細(xì)節(jié)，就決定了創(chuàng)新到底能不能成功。企業(yè)管理者對(duì)于勇于創(chuàng)新的員工，一定要注重你的語(yǔ)言風(fēng)格，要有意識(shí)培養(yǎng)員工對(duì)生活本身的感知能力，塑造出寬松包容的文化氛圍。此外，一定要在創(chuàng)新過(guò)程中收集到有效信息，從中尋找有價(jià)值的情報(bào)，即便創(chuàng)新失敗了，這些情報(bào)也是極為有用的。

　　看一家公司到底有沒(méi)有創(chuàng)新力，其實(shí)很簡(jiǎn)單，一眼就看穿了：這家公司的產(chǎn)品研發(fā)部門是不是強(qiáng)勢(shì)部門，高管層面都是哪些部門的人，一把手身邊長(zhǎng)期坐的人是誰(shuí)，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)話風(fēng)格是強(qiáng)勢(shì)的還是包容的——這些氛圍感受一下便可以下定論了。

　　創(chuàng)新絕對(duì)是一把手工程，領(lǐng)導(dǎo)想創(chuàng)新，但找的下屬都是聽(tīng)話的人，這能創(chuàng)新成功嗎?往往能創(chuàng)新的員工，還都是有些“標(biāo)新立異”的，都是不太聽(tīng)話的。

　　必須給這些員工自由的環(huán)境，沒(méi)有自由的環(huán)境，哪有自由的思想;沒(méi)有自由的思想，哪有創(chuàng)新的土壤;沒(méi)有創(chuàng)新的土壤，哪有創(chuàng)新的機(jī)制;沒(méi)有創(chuàng)新的機(jī)制哪會(huì)有創(chuàng)新的項(xiàng)目?創(chuàng)新是一個(gè)系統(tǒng)工程，任何一個(gè)鏈條出問(wèn)題，都會(huì)功虧一簣。

　　騰訊的多團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)、華為的組織架構(gòu)、字節(jié)跳動(dòng)的機(jī)制，都培育了公司不斷創(chuàng)新的土壤。下面以字節(jié)跳動(dòng)為例，看看我們能否從中汲取一些靈感。

　　字節(jié)跳動(dòng)CEO張一鳴說(shuō)過(guò)：“字節(jié)跳動(dòng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，直接來(lái)說(shuō)是我們的產(chǎn)品，產(chǎn)品背后是我們的技術(shù)系統(tǒng)，技術(shù)系統(tǒng)背后是我們的團(tuán)隊(duì)和文化。”據(jù)說(shuō)，張一鳴要求入職字節(jié)跳動(dòng)的人才，必須有擁抱變化的心態(tài)，追求穩(wěn)定的人在這里肯定不受歡迎。字節(jié)跳動(dòng)做產(chǎn)品的能力很強(qiáng)大，不僅有抖音、今日頭條、火山小視頻等日活過(guò)億的王牌產(chǎn)品，還進(jìn)入了教育、房產(chǎn)、金融等多個(gè)領(lǐng)域，有人統(tǒng)計(jì)，字節(jié)跳動(dòng)同時(shí)運(yùn)營(yíng)著20多個(gè)APP。

　　而這正是字節(jié)跳動(dòng)開(kāi)放式創(chuàng)新的一個(gè)特點(diǎn)。2012年，字節(jié)跳動(dòng)創(chuàng)立，因?yàn)椴淮_定哪些產(chǎn)品最終會(huì)獲取成功，他們開(kāi)始廣泛撒網(wǎng)，分批培育，僅2012年上半年就投放了10多款A(yù)PP到市場(chǎng)上。最后，張一鳴發(fā)現(xiàn)，個(gè)性化推薦的資訊產(chǎn)品最有市場(chǎng)，隨即集中火力到今日頭條這個(gè)APP上。因此，可以說(shuō)，今日頭條是字節(jié)跳動(dòng)“試驗(yàn)田”里的一棵“壯苗”，字節(jié)跳動(dòng)允許研發(fā)人員在“試驗(yàn)田”里大膽播種，并且調(diào)動(dòng)大量資源同時(shí)扶植，他們很看重并尊重“試錯(cuò)”這個(gè)過(guò)程，方才能讓字節(jié)跳動(dòng)在強(qiáng)敵環(huán)伺之下脫穎而出。

　　再比如，研發(fā)人員在今日頭條APP上發(fā)現(xiàn)，人們觀看短視頻的時(shí)長(zhǎng)越來(lái)越多，于是字節(jié)跳動(dòng)準(zhǔn)備做短視頻產(chǎn)品。而他們不是“主打”一款產(chǎn)品，而是同時(shí)孵化出了了火山小視頻、西瓜視頻、抖音三款產(chǎn)品。最終，起初偏向于直播性質(zhì)的抖音異軍崛起。

　　想要?jiǎng)?chuàng)新，企業(yè)管理者

　　要知道自己什么不能做

　　作為企業(yè)的管理者，想要擁有持續(xù)的創(chuàng)新氛圍和卓越的創(chuàng)新環(huán)境，關(guān)鍵在于必須明確自己不能做什么。作為管理者，你自身不能成為創(chuàng)新的障礙!很多企業(yè)有這樣的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者自身的知識(shí)和能力成為企業(yè)發(fā)展的天花板，而很多專家也成為制約這個(gè)行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的“標(biāo)桿”。

　　愛(ài)因斯坦在晚年時(shí)期，表達(dá)過(guò)類似的觀點(diǎn)：“沒(méi)想到，我最后成為我自己最討厭的那個(gè)樣子。”愛(ài)因斯坦的感慨也適用于部分企業(yè)家，一方面想有所作為、想要?jiǎng)?chuàng)新，但他的行為方式、思考方式，卻成為創(chuàng)新的最大障礙。

　　領(lǐng)導(dǎo)者的喜好，不能主導(dǎo)公司業(yè)務(wù)的偏好;領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知，不能扼殺創(chuàng)新的動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)者的判斷，不能堵住創(chuàng)新的源泉。因此，作為企業(yè)的一把手，一定要時(shí)刻提醒自己，不僅要給下屬足夠的包容之心，還要清醒地意識(shí)到不能讓自己成為企業(yè)發(fā)展的高壓線和天花板。

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