摘要：在經濟全球化的大背景下，并購重組已經成為化工企業優化業務資源和提升市場競爭力的一種不可或缺的經濟手段。但能否讓并購重組發揮應有的效果在很大程度上決定于企業對于并購重組的整合與管控。本文對化工行業的并購重組現狀進行了分析，并從整合與管控兩個角度分析了并購重組過程中的企業的組織制度、企業文化、人力資源、發展戰略和財務資產等多個方面存在的問題及相應的措施，具有一定的現實意義。

　　關鍵詞：并購重組;整合管控;化工企業

　　《石油石化綠色低碳》(雙月刊)原名《石油石化節能與減排》，由中國石油化工集團公司主管、中國石油化工集團公司經濟技術研究院主辦的科技學術期刊。

　　1.化工企業整合與并購現狀分析

　　在我國“一帶一路”倡議和“走出去”戰略的大背景下，我國化工行業的發展受市場、政策、環境等多方面因素的影響，近幾年從產品價格暴漲暴跌、生產產能過剩、安全環保風暴等問題經歷中一路走來，總體上呈現了在波動中穩定增長的趨勢。如圖2.1和2.2所示，化工行業的業務收入和利潤總額在2015-2017年已經開始穩定上升，但2018年受到中美貿易戰的影響，出現投資疲軟和外貿不振的常態現象，導致化工行業的整體業務收入和利潤有所下滑。如表1所示，化工企業數量近幾年波動較小，但虧損面在不斷擴大，2018年達到15.6%。

　　行業內競爭比較激烈，但我國經濟的總體趨勢較好，市場需求平穩。化工企業唯有把握好這一重要的機遇轉折期，適時地通過并購重組等方式來提升企業的效益和競爭力，不斷適應市場需求的變化，才能夠在將來的發展過程立于不敗之地，并購和重組是企業在未來發展的大方向上做出的抉擇，而能否讓并購重組發揮應有的效果在很大程度上決定企業對于并購重組的整合與管控。

　　2.企業并購重組中的整合問題分析

　　2.1整合過程中存在的難點

　　(1)資產歸屬關系不明確。很多企業在過去經營的過程中沒有把企業內的各類資產和資源進行明確的歸屬劃分，存在很多產權不清晰，甚至多部門共用卻無人統一管理的資產，在并購重組過程中無論如何劃分都會產生一定的矛盾，這種現象在國有企業中尤為突出，它使得企業內部資源的交換成本上升，更容易產生激烈的沖突和不必要的損失。

　　(2)規章制度和運作方式沖突。新的規章制度代替原有的規章制度，不同權屬部門之間的權利重新分配以及新的企業內部運作方式必然會與舊有狀態產生激烈的摩擦。特別是當不同所有制的企業之間進行并購時，公有制和非公有制之間的整合更加困難。即使原有規章制度和運作方式不做大的改變，也需要很長時間的磨合期來解決一些沖突。

　　(3)企業文化差異。企業文化差異的問題主要存在于并購的過程中。不同的企業在長期的運作和發展過程中，由于企業領導者的性格和領導方式，員工的精神風貌，企業內部的文化氛圍的不同而差異顯著。

　　(4)員工心理和人才流失。在企業并購重組的過程中，由于制度和職位的改變，員工對于自身未來的發展往往會出現焦慮的心態，有些甚至對企業的并購重組有較大的抵觸心理，這樣會嚴重影響員工的工作態度和價值產出，造成后續的整合方式難以執行。

　　2.2 整合內容分析

　　(1)戰略與資源的整合。企業通過并購重組可以獲得一定的優勢技術和資產資源，但有了這些資源基礎，并不一定能夠轉化為利潤。首先，優勢技術需要相關的工作人員進行全面的了解和深入的研究，并且企業管理者要能夠根據當前的市場狀況和公司的現實發展情況制定長期的戰略性目標，通過優勢技術整合來推動企業研發創新的腳步，才能真正提高產品和服務質量。其次，在整合資產資源時，要充分考慮企業的戰略目標和市場的實際情況，優化企業內部的資產配置，果斷清除和剝離將那些不符合市場和企業戰略發展的資產，集中力量加大投資那些符合長遠利益的資產資源。此外，在并購的過程中要特別注意充分調查對方的債務情況，然后根據自身債務實際情況制定合理的債務清理計劃，避免出現財務風險。

　　(2)制度與組織的整合。開展規章制度和組織結構的整合可以優化企業的管理方式，使得企業能夠獲得更集中有效的管理秩序。在進行整合時需要重點做好三方面內容。促進整合工作快速地完成，避免因并購重組造成的時間和人力資源方面的浪費和損耗。在整合過程中要把握“先整合再優化，先穩定再細化”的原則，盡最大努力降低出現矛盾沖突的可能性，優先將業務職能接近的部門進行合并，在不影響正常工作的前提下給予足夠的磨合時間。其次，在整合規章制度和組織結構時要以企業的核心業務為中心，優先對主營業務相關的部門進行整合優化工作，在保證公司發展的總體戰略和主要方向不變的前提下，合理地考慮并購雙方企業內存在的優秀管理模式和有效規章制度，吸收先進的管理經驗，實現優勢互補。最后，要重視企業內部工作流程的優化，打開與員工平等溝通交流的渠道。

　　(3)企業文化的整合。企業文化整合對并購重組的成敗起著至關重要的作用。一般來說，企業文化融合要從以下幾個方面進行考慮。首先，要對兩個并購企業的文化進行對比評估，如原有企業文化是否鮮明，主要的差異是什么以及進行文化變革的難度有多大等等。其次，成立聯合工作組團隊推進企業的文化融合，具體來說可以采用黨組織重建，企業內文化宣傳培訓，解放思想大討論等方式，讓每一個員工都能清楚地了解新企業文化，明白小到每個員工的切身利益，大到企業的發展戰略，都與企業文化是息息相關的，使員工能夠統一思想，自覺維護企業來之不易的并購重組成果。

　　(4)人力資源的整合。人力資源是企業持續性發展的核心力量，對人力資源的整合是企業發展的首要任務，也是進行其他整合工作的基礎。具體來說，整合人力資源首先需要組織部分企業管理層和相關專家組成人力資源整合工作組，在調研企業并購的實際現狀之后，擬定整合工作的總體規劃方案，明確對員工進行評估的各項標準和整合方案實施所涉及的每項內容。

　　3.企業并購重組中的管控問題分析

　　管控是指企業對下屬的各個分公司、組織或部門進行的管理控制，從而是管理層能夠把握企業的發展方向，提升各部分之間相互協調和溝通的能力，實現企業整體利益的最大化。下面從幾個方面來分析并購重組過程中的管控問題：

　　(1)公司治理方面。企業并購重組后要建立一套金字塔形的內部控制管理體系，充分發揮各個專業和職能部門的積極性，施行專業化、模塊化、公司化的管理體制。在集權和分權之間把握適度平衡，明確總公司和下屬公司之間的權責關系，保證企業整體能夠順利有序地運行。

　　(2)戰略管控方面。戰略管控可以表現為業務流程標準的制定，企業內信息資源的共享，業務與戰略的協同，企業績效管理等形式。

　　(3)人力資源管控方面。人力資源管控的核心在于培養和維護人才。企業首先要調查過去的人力資源管理模式，如入職標準、薪資水平等。其次，針對現有各個部門的人員供需情況進行預測，通過外部招聘和內部培養的方式，建立關鍵性人才儲備庫。

　　(4)財務管控方面。企業的財務管控是管控執行體系中最重要的一環。企業對各個業務板塊應該有統一的財務資源配置，能夠調度所有的活動資金，進行預算和決算管理，掌握下屬子公司的投資規模、業務經營成本和利潤率等財務信息。

　　結束語

　　綜上所述，企業并購重組的整合和管控問題實質是一項有起點無終點的極其復雜的系統性工程，這一過程中涉及企業的組織制度、企業文化、人力資源、發展戰略和財務資產，唯有根據企業的實際情況，合理地安排并購重組工作中的各項整合與管控措施，才能讓并購重組真正地發揮應有的協同效應作用，達到提高企業經濟效益的最終目的。

　　參考文獻：

　　[1]陳雨曦.新常態下的上市公司并購重組研究[J].科技經濟導刊，2019，27(25)：190-203.

　　[2]張帆.上市公司并購重組的財務風險及應對措施[J].中國商論，2019(16)：180-181.

　　[3]謝玉娟.關于中國上市公司并購重組企業價值評估分析[J].農家參謀，2019(17)：150.

　　[4]蔡煒.我國上市公司并購重組的產業結構優化效應探析[J].現代經濟信息，2019(16)：21-22.

　　[5]李笑妏.我國企業并購的財務風險與控制[J].納稅，2019，13(24)：86-88.