一、我國項目總承包管理方面存在的主要問題
（一）總承包組織結(jié)構(gòu)不合理
大量的實踐證明，工程總承包有利于解決設(shè)計、采購、施工、開車相互制約和脫節(jié)的問題，把設(shè)計、采購、施工、開車等工作合理交叉，有機(jī)地組織在一起。進(jìn)行整體統(tǒng)籌安排、系統(tǒng)優(yōu)化設(shè)計方案，能有效地對質(zhì)量、成本、進(jìn)度進(jìn)行綜合控制，提高工程建設(shè)水平，縮短建設(shè)總工期，降低工程投資。目前許多企業(yè)在這方面已進(jìn)行了有效的探索，并建立一系列的機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員職能分工等方面的規(guī)章制度，但不夠完善和詳細(xì)，管理與執(zhí)行力度也不夠，導(dǎo)致在工作實踐中，違背預(yù)算管理和內(nèi)部控制制度，降低企業(yè)盈利水平。
（二）對總承包管理模式理解不深，管理體制未理順
許多人對總承包管理的概念模糊不清，誤解較多。有人認(rèn)為，總承包管理就是施工費再加管理費，是加大了管理費的“扒皮”承包方式，是皮包公司行為。“小業(yè)主、大監(jiān)理、總承包”的管理理念未得到根本理解和貫徹。20 世紀(jì) 90 年代初期我國引入 FIDIC 條款及歐洲采用的建筑師負(fù)責(zé)制，使我國企業(yè)對國際承包管理的通用做法有了一些了解，并在國內(nèi)一些重點工程上收到了較好效果。但對 CM 模式、NC 模式、BOT/PFI 模式了解還不多，研究不深不透，這對于我國總承包企業(yè)面對加入 WTO 后的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，面對國外承包商的競爭非常不利。
（三）業(yè)主還存在不規(guī)范行為
由于業(yè)主建設(shè)目的、籌資方式的不同，對有關(guān)法律法規(guī)理解不同，導(dǎo)致有些業(yè)主為避開其限制，把大工程進(jìn)行肢解、切塊和分段招標(biāo)，出現(xiàn)了壓價承包、墊資承包、隨意分包、拖欠工程款乃至索要回扣等現(xiàn)象，很不利于項目總承包管理的有效開展。
二、 發(fā)展核心競爭力是工程總承包企業(yè)的根本經(jīng)營戰(zhàn)略
    (一)市場競爭加劇
我國已經(jīng)加入WTO，勢必要遵守其中的基本原則。目前我國諸如“外國承包商不能獨立承包工程、需與中方企業(yè)合資、合作，共同承包工程”這樣的保護(hù)性規(guī)定將逐步廢止。發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的建筑企業(yè)在我國境內(nèi)開展競爭時顯示出許多優(yōu)勢:對風(fēng)險大、投資規(guī)模大、工程復(fù)雜的項目具有豐富的管理經(jīng)驗和嚴(yán)格的企業(yè)內(nèi)部管理體制;在國際上的良好信譽使其具有較強(qiáng)的融資能力，資金雄厚;在許多領(lǐng)域具有明顯的技術(shù)優(yōu)勢;人才使用機(jī)制合理、工資待遇高，吸引了國內(nèi)大批優(yōu)秀人才。加入WTO，更多的外國工程設(shè)計和承包商進(jìn)入中國市場，對國內(nèi)企業(yè)來說競爭將更加激烈，競爭的結(jié)果必然是優(yōu)勝劣汰，弱者出局。
    (二)市場發(fā)展?jié)摿Υ?/strong>
    1、國內(nèi)市場潛力大
根據(jù)有關(guān)研究資料:2009年期間，我國經(jīng)濟(jì)增長速度保持在8.7%，固定資產(chǎn)投資增長率保持在32%左右，2009年全社會建筑業(yè)增加值22333億元，比上年增長18.2％。全國具有資質(zhì)等級的總承包和專業(yè)承包建筑業(yè)企業(yè)實現(xiàn)利潤2663億元，增長21.0％，其中國有及國有控股企業(yè)697億元，增長23.9％。建筑業(yè)是受國家投資拉動最為明顯的行業(yè)之一。歐美等發(fā)達(dá)國家的城市化都在70%以上，建筑業(yè)的發(fā)展空間明顯受限。與它們相比，我國的城市化程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后，僅為30%，有很大的發(fā)展空間和潛力。
    2、國際市場廣闊
    據(jù)標(biāo)準(zhǔn)普爾公司的預(yù)測，1999-2005年全球建筑市場的年均增長速度為5.2%，全球建筑市場未來幾年仍將保持5.1％年均增長率，2004年世界建筑市場的規(guī)模已超過4萬億美元。隨著建筑業(yè)國際化程度的不斷提高，國際工程承包的比例將不斷擴(kuò)大，2010年之前，世界每年將有2000-3000多億美元的國際工程承包額。國外發(fā)達(dá)國家的建筑企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了發(fā)達(dá)國家和一部分發(fā)展中國家的建筑市場。我國的建筑企業(yè)要努力發(fā)展自己，在提高各方面水平的基礎(chǔ)上，搶占發(fā)展中國家的建筑市場，并適時出擊發(fā)達(dá)國家的建筑市場，增大國際市場份額。
   （三）內(nèi)部組織要求
按照國際慣例，業(yè)主在組織實施某項工程建設(shè)時，一般要確定一個總承包商來實行工程總承包，即由它來協(xié)調(diào)各分包商的關(guān)系，完成工程建設(shè)全過程并對整個工程負(fù)總責(zé)，而很少有把工程的設(shè)計、采購、施工肢解開來平行發(fā)包的。
    我國現(xiàn)狀則不然。多數(shù)項目在實施過程中，設(shè)計由大小設(shè)計院負(fù)責(zé);采購有的由業(yè)主負(fù)責(zé)，有的由施工方負(fù)責(zé);施工則由施工方負(fù)責(zé)，三者嚴(yán)重脫節(jié)，造成了效率低、效益差的狀況。若同一工程由不同的承包商負(fù)責(zé)，那么在質(zhì)量、安全、進(jìn)度和現(xiàn)場管理以及銜接部位，缺乏擔(dān)任統(tǒng)一調(diào)度和協(xié)調(diào)的部門。遇到質(zhì)量問題時，業(yè)主質(zhì)問施工方，施工方推卸到設(shè)計院，設(shè)計院找勘察部門，難以找到真正的責(zé)任主體。
    而工程總承包就可以解決這些問題。工程總承包由一個確定的企業(yè)將勘察、設(shè)計、采購、施工等工作有機(jī)地組織在一起，能有效地對質(zhì)量、成本和進(jìn)度進(jìn)行綜合控制，提高工程建設(shè)管理水平，縮短了建設(shè)總工期，降低了工程投資，保證了工程質(zhì)量，達(dá)到了業(yè)主滿意的項目建設(shè)目標(biāo)。
綜上所述，工程總承包企業(yè)正面臨著具有巨大發(fā)展?jié)摿Φ氖袌觥Ｒ虼耍こ炭偝邪髽I(yè)要盡快培育核心競爭能力，樹立全球經(jīng)營戰(zhàn)略，力爭在競爭更加激烈的建筑市場上獲得更多的市場份額。經(jīng)過近20年，特別是近幾年的改革，我國建筑企業(yè)在工藝技術(shù)、施工質(zhì)量以及管理水平等方面都有了很大提高，但是建筑市場運行機(jī)制與國際慣例有著較大的差距。
三、如何發(fā)展核心競爭力
    核心競爭力是由技術(shù)能力和組織能力組成。對應(yīng)到工程總承包企業(yè)，核心競爭力可以從融資能力、技術(shù)實力和管理效力三方面解釋。
    （一） 增強(qiáng)融資能力的途徑
工程總承包企業(yè)要轉(zhuǎn)變觀念，把提高融資能力作為增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的最主要手段。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，融資能力就是企業(yè)的造血機(jī)能。隨著國際上流行的帶資承包和支付方式多樣化等工程建設(shè)方式在國內(nèi)國際市場進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)融資能力已成為能否承攬工程建設(shè)任務(wù)的關(guān)鍵。
    （1）善于利用國際流行的融資手段
    傳統(tǒng)的融資手段有部門撥款、銀行貸款等，大型基礎(chǔ)設(shè)施項目可以向世行、亞行貸款。但目前，有一種新的融資手段—項目融資越來越受到青睞。項目融資通常有三種方式：BOT，ABS，融資租賃。三種模式各有優(yōu)缺點，工程總承包企業(yè)要根據(jù)項目特點，所在國或地區(qū)的實際情況和企業(yè)自身現(xiàn)狀選擇合適的融資模式。
    （2）充分運用公共項目的特性，提高資本運營能力
在多種融資承包方式中，工程總承包企業(yè)要選擇合適的方式。例如聯(lián)合體，即建筑企業(yè)通過與銀行建立風(fēng)險共擔(dān)聯(lián)合體或者是建筑企業(yè)通過和資金實力雄厚的企業(yè)聯(lián)合取得抵押擔(dān)保貸款。
   （二） 提高技術(shù)實力的措施
    由于工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)，如設(shè)計、采購、施工任務(wù)。所以相對于單純的施工企業(yè)來說，不需要花大力氣提高技術(shù)水平。但是依據(jù)分包合同約定，分包企業(yè)不是對業(yè)主負(fù)責(zé)，而是對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。因此，工程總承包企業(yè)的技術(shù)要為管理打下堅實的基礎(chǔ)，缺乏技術(shù)的管理只會是無源之水，無根之木。所以，工程總承包企業(yè)的技術(shù)要側(cè)重于控制和考核兩方面，并注重從以下幾個方面提高自己。