摘要：本文結合埃塞俄比亞瓦佳-馬吉公路改造項目管理經驗，對國際工程的施工管理、合同管理、財務管理、人力資源管理、機械設備管理5五個方面進行了簡要的論述。

　　關鍵詞：國際工程 項目管理

　　國際工程項目一般都是采用總承包的方式，這與國內工程項目有很大的區別，加之工程所在地的國家性質、法律、人文、地理、經濟等情況差異，國際工程項目管理與國內工程有很大的區別。本文結合埃塞俄比亞瓦佳-馬吉公路改造項目管理經驗，對國際工程的施工管理、合同管理、財務管理、人力資源管理、機械設備管理等方面進行簡要的論述。

　　1 工程概況

　　瓦佳-馬吉公路改造項目位于埃塞俄比亞南方州Bench Maji地區。公路的起點是一個名叫Kulish的小村子，現在它被稱改名為WachaMaji(因該公路而得名)，項目途中穿過七個村鎮，至少有六個土著部落，全長174.278km。

　　主要工程量有：土方開挖約7,200,000m3，石方開挖675,000m3;管涵安裝6400m，橋涵6座;底基層80,000m3，碎石基層為76,000m3，瀝青雙表處375,000m2;砂礫石磨耗層364,000m3。該公路設計除42公里的瀝青雙表處外其余為砂礫石路面。

　　工程所在區域每年在旱季之后都要經歷很長的雨季。降雨雨季會出現在從五月到十一月(某些地方到十二月)的雨季，而在十二月到三月次年四月的則為旱季則少有降雨。該地區的平均年降雨量在1300-1700mm之間。年降雨的70% - 80%都出現在五月到十一月(或十二月)的雨季。

　　最低月均溫度約為10℃，出現在七月或八月。最高月均溫度約為30℃，大約出現在四月。

　　2 施工管理

　　近三年多來，項目部克服雨季長的影響，每個雨季都組織行之有效的雨季施工，從開始就一直已良好的形象進度贏得業主和咨詢的贊揚從開始就一直以良好的形象進度贏得業主和咨詢的贊揚。能取得這樣的成績，是與我們在施工中不斷探索逐漸完善管理機制的努力分不開的。下面我們就一些主要經驗教訓作比較詳細的說明。

　　2.1 優化施工組織形式，引入競爭機制，充分調動中方人員的積極性

　　現場的施工組織模式是影響工程進度的決定性因素，而與之相應的工資制度是有效保障施工組織模式運行的必備條件。根據這一原則，項目部在2008年5月份雨季實行工區承包責任制，按產量提成辦法計算浮動工資的個人收入分配方案。在這樣的思路指導下，項目部對現場的施工組織模式重新做了調整，并制定下發了新的工資分配制度。

　　新的組織模式具有明顯的競爭性質：項目部根據各工區的任務工程量進行人力資源和機械設備的合理分配，實行多勞多得的分配制度，同時將柴油消耗、當地工人人工費、配件消耗費根據定額或相關標準制定消耗標準，節約或多耗部分按一定比例對工區進行獎勵或懲罰。這就充分調動了每個施工人員的積極性，再加上我們積極貫徹定額管理，使現場出現了每個人都關心本工區的進度、成本的良好局面。

　　實踐證明，要想獲得理想的施工進度，最關鍵的是選擇最佳施工組織形式。優秀的組織形式應具備以下特點：

　　1)各部門要分工清晰，責任明確，真正作到事事有人做，而不是人人有事做。

　　2)引入競爭機制，才能讓每個人既有壓力又有動力，才能發揮大家的積極能動性。作為項目部只要采取措施鼓勵競爭、協調競爭，現場施工管理就會進入事半功倍的境界。

　　3)制定實施以核算為核心的浮動工資制度，從而體現“誰干得快干得多，誰的收入就高”的精神。

　　4)堅決執行定額管理，實行成本節余提成制度。要在項目部形成人人都關心成本的風氣，人人都會“邊算邊干”，而不是“光干不算”。

　　2.2 大膽設想，發揮創新思維，向咨詢建議更改技術方案

　　標書中的技術方案并不一定是最優的或是對我們承包商最有利的。所以，我們不必把合同設計方案當作圣經來照本宣科。必要的時候，要跳出標書的限制，從一個全新的角度來考慮問題。只要我們有充足的理由并設法說服業主和咨詢，我們完全可以更改甚至推翻原設計。

　　在我們項目的實施過程中，我們設法使業主咨詢工程師批準了兩次大的方案更改：

　　在2007年底項目開工之初，我們對原合同單價進行了認真分析：，發現合同中的石方開挖單價僅為39比爾/m3(投標時1美元=8.8408比爾)，而根據項目實際情況分析，石方比開挖實際成本為87比爾/m3還低，石方開挖屬嚴重虧損項目。

　　若要減少虧損只有兩條路：一是調整合同單價，二是減少石方工程量。而根據合同條款，調整合同單價基本上是行不通的，所以最簡單有效的方法就是通過修改現設計來減少石方工程量。根據這一設想，我們將原設計有80萬方石方開挖的km160-km161段作為重點修改對象，通過勘測現場地形，結合原設計縱曲線，最后我們確定了新的設計方案。新方案的縱曲線在滿足規范的各種要求下，路面高程比原設計平均抬高了10m，最大抬高約18m，總計減少石方開挖49萬m3。此后通過運作、談判，咨詢及業主終于采納了我們的建議。此舉直接減少虧損266萬美元。

　　根據這一思路，我們又通過修改原設計路線和高程，成功將km146-km148段的石方開挖工程量由原設計的近40萬方減少到先現設計的10萬方，減虧金額162萬美元。

　　2.3 重視優化內部施工方案

　　施工方案猶如戰爭的作戰方案一樣重要，優秀的施工方案可以縮短工期，降低成本，增加收入。所以我們對每個施工方案的制定，總是反復討論、優化再優化，直到最滿意為止。

　　本項目雖說是道路升級工程，但僅前60公里有舊路。，原有路進行必要的排水設施和道路表面硬化處理后就可以使用;。此項目的另一個特點是前60公里的降雨量比其他路段多、此段的筑路材料含水量屬于膨脹性粘土，而60公里以后的降雨量相對偏少并且所需筑路材料充足。

　　鑒于以上因素的考慮，施工安排上在每年的旱季安排以前60公里施工為主。，雨季安排以60公里之后施工為主。，在雨季到來之前將道路打通保證供給。同時利用當地政府剛剛修建的道路，安排作業隊繞行進入進駐土石方開挖比較集中的152公里駐扎并進行施工。此主路離項目152公里處還有20多公里，經過修建臨時橋涵和道路維護可以到達152公里處。152公里現場的進駐改善了目前單頭推進的現狀，為整體提高施工進度和強度奠定了基礎。

　　項目中部處在比較偏僻的大山中，此路段人煙稀少，大部分為荒山野嶺。據此項目部采取了以反鏟削坡、推土機進行推棄為主的施工方案。此方案需要征用大面積的棄料場，而合同中規定，施工征用的棄料場費用是由承包商承擔的，為了配合此方案的實施，項目部根據現場地形以臨時導行路、安全距離、額外路權等名義征用了大量的荒地，節省了征地的費用。此施工方案的實施不僅加快了施工進度，而且節約了施工的成本。

　　2.4 堅持計劃指導施工的原則

　　2.4.1 慎重制定施工計劃

　　為了能確保合同總工期，在每一次的施工計劃制定前，項目部一般考慮以下幾方面的因素：

　　1)本次施工工期對總合同工期的影響; 2) 現有的資源配置能力; 3) 施工環境和條件;4)未來不確定因素的干擾，如天氣、柴油供應、機械出勤率、材料供應、交通及社會治安狀況等等。

　　2.4.2 嚴格控制關鍵路線上的工期及重要工序

　　項目部一直重視對計劃中關鍵路線的占用時間及重要工序交接時間的控制，要想方設法壓縮關鍵路線上的工期，提前重要工序的交接時間。如關鍵線路出現工期滯后現象，項目部需要給予政策上的傾斜，加大對關鍵線路上工作的支持力度，確保關鍵線路運行順暢。

　　2008年11月至2009年4月的旱季施工戰役，項目部計劃鋪筑完成前25km第一層碎石磨耗層路面，而當時的管涵安裝施工進度嚴重滯后，如果不加快管涵安裝進度，勢必將制約磨耗層路面的施工進度。項目部為管涵施工隊增添了中方管理人員和機械設備，多個工作面平行施工，統籌調配資源，同時項目部說服監理工程師允許我們夜班進行管涵回填工作。通過一系列的措施，加快了管涵安裝的施工進度，成功消除解決了磨耗層路面施工的制約因素。

　　2.5 分工明確、責任清晰，維護部門負責人在工作中的權威性

　　在項目上，每個人既知道自己的職責，也清楚其他人的職責范圍。現場無論發生什么事什么問題，大家都知道該怎么辦、該找誰辦。如設備故障、材料采購、技術難題、現場征地、安全事故、失盜事件、工人鬧事、外事糾紛等一系列問題，只要發生，很快就會有人來解決。真正作到事事有人做，而不僅僅是人人有事做。從而使項目內部相互扯皮、互相推諉責任的現象很少發生，提高了整個項目的運轉效率。

　　項目部還格外地強調工區主任、施工隊長等在施工過程中的權威性。因為項目部人員來自國內的不同的施工單位，相互之間不了解，工作起來難免有不合“套”的現象發生。所以我們既要在選拔部門負責人時考察他們的自身能力外，更要在在工作上給以他們足夠的支持。這種支持是多方面的，主要包括：1)加大他們的工作責任，并給予他們相應的權力和待遇，2)隨時注意傾聽采納他們的優秀意見，鼓勵其主觀能動性，3)減少越級指揮、越級匯報現象的發生。4)合理協調他們與下屬的矛盾，設法維護他們的工作威信。這樣，整個施工管理就會象一盤棋一樣步調一致，調動靈活，號令暢通。

　　3 合同管理

　　國際工程項目要對合同管理予以高度重視，明確主抓合同管理的項目領導，同時要將合同意識和索賠意識灌輸到每個施工人員，使合同管理貫穿在項目實施的各個環節。要使索賠工作能順利進行，需要注意以下幾點：

　　1)密切注意施工過程中出現的可能引起索賠的事件，做好索賠的同期記錄，在事件發生后及時地向咨詢工程師和業主提交報告;

　　2)做好現場施工記錄，如攝影與攝相，對于現場發生的非常規性工程內容及時讓咨詢工程師當場確認;

　　3)做好合同文件及信函保管工作，系統地積累施工資料，建立施工檔案，作為以后合同管理和索賠時參考使用;

　　4)組織利用好每次的三方會議，因為此會議紀要往往是索賠不可或缺的支持性文件;

　　5)索賠事件發生后，在規定的時間內報出系統的索賠報告，取得相應的工期 延長和經濟補償。

　　瓦佳-馬吉項目通過優化當地幣調價部分的基準物價指數，對項目開始至今的所有結算進行調整，為項目增加了約230萬美元的結算額;附加稅索賠近600萬當地幣;因降雨超標和土方工程量增加索賠工期435天;因工程量導致的費用增加索賠正在進行中。

　　4 財務資金管理

　　4.1財務管理制度

　　項目部要根據總公司的財務規定，結合本項目的實際，制定嚴格的財務管理制度。該制度要對帳戶管理、報銷程序、審批權限等都作詳細規定。項目的財務運作要完全按照制定的財務制度來執行。

　　4.2 流動資金管理

　　國際工程項目流動資金需求計劃得不到滿足時，項目部可采取了一些措施以緩解資金壓力，如：

　　1)花費少量費用開具關稅保函辦理進口設備臨時進口，減少前期進口設備關稅，等現金流情況好轉后進行補交。

　　2)以少量押金開立信用證。按常規，銀行必須全額抵押開立信用證，而凍結這樣一大筆資金，對于項目來說往往很難承受。項目部可與銀行談判，爭取到以25%-50%押金開立全額信用證的優惠條件，這樣可以大大緩解項目的資金壓力。

　　3)開立遠期信用證。為了削減資金使用高峰，平緩現金流量曲線，可以和供貨商達成協議，開立90天遠期信用證，這樣可以緩解資金壓力。

　　4)工程材料預付款支付。通過結算工程材料預付款可以避免因大量采購工程材料而占用大筆流動資金。

　　5)延期付款。若按正常及時付款給供貨商，項目部的流動資金壓力會很大。所以項目部可以與供貨商進行談判，延期付款，以緩解資金壓力。例如，項目上最大的支出是油料，項目長期欠付石油公司當地幣1500萬-2000萬Birr。

　　4.3 外帳管理

　　外帳管理在國際工程中十分重要，最終項目的贏利與否很大程度上取決于外帳。從項目開始就必須了解當地的稅法，平時加強外帳管理，同時和總部直接溝通把必要的成本攤銷進去。

　　5 人力資源管理

　　5.1 中方人員管理

　　中方人員管理是項目管理工作的最難點。項目要得以成功實施，關鍵是要發揮全體人員的積極性，同時要抓住骨干力量，大膽提拔有能力的同志，充分發揮他們的主觀能動性。

　　5.1.1 制定并嚴格執行項目“內部工作制度”

　　俗話說：沒有規矩無以成方圓。項目部要制定了全套的內部工作制度，在項目執行過程中，又要根據現場的實際情況對各項制度進行了修改和完善。這套制度是是中方人員的基本行為準則，是項目執行獎優罰劣的標準。該制度自始至終為項目的實施起基本保障作用。

　　5.1.2 工資獎金制度是發揮全體人員工作積極性的重要手段

　　工資管理工作做不好，項目的一切計劃都會成泡影。工資管理的目的是既要控制住中方人員費總額，又要起到鼓勵中方人員積極性的作用。工資制度應符合以下兩點：

　　1) 收入主要與產量掛鉤;

　　2) 采用定額管理，實行搞成本節余提成。

　　以產量包干和成本節余提成為核心的工資制度，能調動了各方員工的積極性，使現場施工能夠以快速節省的方式實施，同時可以減輕項目的施工管理工作難度和強度，項目施工管理部門則可以把主要把精力放在如何控制質量、如何協調好各種資源的調配上。

　　5.2 當地工人管理

　　如何有效控制當地工人一直是國際工程項目棘手的問題之一。每個國際工程根據不同的國家和地區，不同的民族文化、宗教信仰等，對當地工人的管理也有著很大的差異。在當地工人的管理中一定要尊重當地的民族風俗和宗教信仰，另外，也要與當地勞動部門、工會、就業中心、警察部門等建立良好的關系，為當地工人的管理提供良好的外部保證。

　　6 機械設備管理

　　本項目擁有的各種施工機械和各類車輛250余臺，全部為新購設備。龐大的設備隊伍，管理起來難度很大，經過兩年多的摸索，我們也總結出了一些經驗。

　　6.1 機械設備選購

　　根據我們的實際經驗，我們認為選購機械設備時應注意以下幾點：

　　1)工作面的核心設備，如反鏟、推土機、裝載機等，應為新購設備，且施工設備品牌不應太雜，否則配件采購難、價格高;

　　2)國產設備的選購應盡量選用名牌產品，因為國產設備價格不高，不應過于計較采購價格，否則會得不償失。另外，采購國產設備時，應按廠家建議購齊必要的配件。

　　6.2 設備維護

　　為保障設備的出勤率，項目部成立了施工保障部總負責設備的維修管理，同時各工區配備充足的修理技術人員，負責本工區的設備日常保養、維修，施工保障部主要為工區修理人員提供技術支持和重大故障的維修工作。項目的施工設備維修工作基本保證了現場施工的需要，在這方面有一些比較好的經驗：

　　1)對各種設備和設備的不同部件，由施工保障部根據設備說明書和項目實際情況制定專門時間進行定時保養;

　　2)對一些常規性、易損件按一年使用量全部購齊，隨時更換;

　　3)對司機和操作手進行嚴格考核和篩選;

　　4)建立施工機械臺帳制度。項目部設立了專人負責機械設備臺帳，對每臺機械設備建立了分類檔案管理，每臺機械設備的維修、調撥和報廢均有及時明確的記錄，這樣有利于及時掌握機械設備的運營情況。

　　7 結論

　　國際工程項目與國內工程相比，有很多不可預見的因素，一個國際工程開始應盡快熟悉本工程的外部施工環境和本項目合同、規范等要求，盡快開始主體工程施工，以良好的工程進度形象為以后的工程結算、合同管理、變更索賠等打好基礎，只有這樣，國際工程項目才能順暢運行。