摘要：隨著中國城市化進(jìn)程的加快，監(jiān)理企業(yè)保持了較快發(fā)展速度，尤其是近兩年來，整個監(jiān)理行業(yè)的營業(yè)收入增幅連續(xù)兩年保持在20%以上。綜合資質(zhì)和甲級監(jiān)理公司的數(shù)量不斷增加，監(jiān)理服務(wù)范圍也在不斷擴(kuò)大，行業(yè)發(fā)展上了一個新的臺階。監(jiān)理企業(yè)呈現(xiàn)出業(yè)務(wù)多元化、地域空間化、專業(yè)復(fù)雜化的特點。由于工程監(jiān)理企業(yè)同期運(yùn)營多個項目，項目之間的優(yōu)先級確定、資源的調(diào)配以及部門之間的協(xié)調(diào)等方面的沖突越來越多，傳統(tǒng)的組織形式已難以適應(yīng)監(jiān)理企業(yè)多項目管理的需要，企業(yè)內(nèi)部的管理機(jī)制也因多項目的同時運(yùn)作亟需改變。

　　關(guān)鍵詞： 建筑工程監(jiān)理;項目管理;現(xiàn)狀;特點

　　Abstract: with the acceleration of China's urbanization process, the supervision enterprises maintained rapid development speed, especially in the last two years, the whole of the supervision trade business income growth for two years to stay above 20%. Comprehensive qualifications and serie a supervision companies increases, supervision service scope is expanding continually, the development of the industry on a new step. Supervision enterprise present a diversification, regional space, the characteristics of the professional complicated. Because of project supervision enterprise operating multiple projects in the same period, the priority between project determination, the deployment of resources and the coordination between the department of more and more conflict, the traditional organization form has been difficult to adapt to the supervision enterprise project management needs more, the enterprise internal management mechanism also because many objective and operation needs change.

　　Keywords: project supervision; Project management; The present situation; characteristics

　　中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

　　1 工程監(jiān)理企業(yè)項目管理現(xiàn)狀

　　1.1 工程監(jiān)理企業(yè)項目管理內(nèi)涵及特點

　　根據(jù)《建筑法》第三十二條規(guī)定：建筑工程監(jiān)理應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實施監(jiān)督。我國的建設(shè)監(jiān)理公司本身的定位就應(yīng)該是為業(yè)主方服務(wù)的項目管理公司。多年來由于主客觀原因，目前大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)承接的是工程建設(shè)施工階段監(jiān)理工作。施工項目管理的內(nèi)容是研究如何高效率地實現(xiàn)項目目標(biāo)，以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，對項目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進(jìn)行有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以適應(yīng)內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效率的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，以實現(xiàn)項目目標(biāo)和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。其項目管理具有完成客戶委托的服務(wù)產(chǎn)品、一次性、存在差異化需求、項目管理過程以智力活動為中心、項目管理過程必須充分分析、研究各方面約束條件和風(fēng)險、項目管理的質(zhì)量沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)等特點。

　　1.2 項目管理模式及優(yōu)缺點

　　目前監(jiān)理企業(yè)項目管理主要采用總監(jiān)負(fù)責(zé)制。即總監(jiān)由監(jiān)理單位法定代表人書面授權(quán)，全面負(fù)責(zé)委托監(jiān)理合同的履行;項目監(jiān)理部是一個獨(dú)立核算的一次性臨時組織機(jī)構(gòu)，接受公司各職能部門的指導(dǎo)與監(jiān)督。在這樣的組織結(jié)構(gòu)中，總監(jiān)權(quán)利很大，其優(yōu)點為：組織簡單，項目總監(jiān)有充分的權(quán)利控制資源，向客戶負(fù)責(zé)，溝通效率高，決策速度快、市場響應(yīng)快。其缺點為：由于項目總監(jiān)在專業(yè)知識、經(jīng)驗技能以及行事特點等方面不同，所帶來的項目管理標(biāo)準(zhǔn)各異，導(dǎo)致整個監(jiān)理企業(yè)缺乏項目管理的規(guī)范性的標(biāo)準(zhǔn);項目結(jié)束后，項目成員又分散到其他項目中去，人力資源使用效率不高，也不利于企業(yè)的知識儲備與積累;項目間缺乏信息交流和共享;企業(yè)管理層面向項目的決策和面向項目技術(shù)考慮較少;公司對項目監(jiān)控力度不大，職能部門難以監(jiān)控項目實施。

　　1.3 工程監(jiān)理企業(yè)項目管理機(jī)制構(gòu)成與特點

　　工程監(jiān)理企業(yè)與傳統(tǒng)的產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)有著較大區(qū)別，它需要高度的專業(yè)化，以及市場、技術(shù)、規(guī)范的團(tuán)隊力量和業(yè)主的大量參與，是項目驅(qū)動型企業(yè)。對于項目驅(qū)動型企業(yè)而言，其收益來源于項目的完成，風(fēng)險受制于項目本身的屬性以及外界多變的環(huán)境，因此面臨很大的戰(zhàn)略風(fēng)險。故而項目管理機(jī)制是調(diào)節(jié)和激勵項目成員和團(tuán)隊實現(xiàn)項目成功的重要因素之一。長期以來，監(jiān)理企業(yè)一直存在著項目層與組織層分離的現(xiàn)象。為了承接項目，許多監(jiān)理企業(yè)沒有顧及項目的選擇是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向，至今仍大量使用工程項目內(nèi)部承包制進(jìn)行項目管理，這種激勵機(jī)制對發(fā)揮項目總監(jiān)的積極性和應(yīng)對外部環(huán)境、簡化企業(yè)管理程序等起到了很大的作用，但它使項目團(tuán)隊缺乏考慮企業(yè)整體利益的動機(jī)，轉(zhuǎn)而以滿足項目局部或小團(tuán)隊利益，企業(yè)的資源往往表現(xiàn)出“緊缺”現(xiàn)象。因此有必要從公司戰(zhàn)略出發(fā)，完善約束機(jī)制，通過對多個單項目的管理來實現(xiàn)企業(yè)整個組織管理的成功。

　　2 多項目管理機(jī)制

　　基于上述分析，工程監(jiān)理企業(yè)多項目管理不僅具有實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用，還有實現(xiàn)多個項目本身目標(biāo)的作用。因此，在兩者之間，即企業(yè)戰(zhàn)略層與多項目實施層之間需建立合理有效的管理機(jī)制，以避免項目之間的優(yōu)先權(quán)、項目進(jìn)度、資源等引起的沖突。

　　2.1 建立項目優(yōu)先級排序的評分機(jī)制

　　在監(jiān)理企業(yè)項目多、資源有限的情況下，如何將有限的資源配置到合適的項目，一直是監(jiān)理企業(yè)管理發(fā)展的瓶頸問題。通過建立項目優(yōu)先級排序的評分機(jī)制來評價項目優(yōu)先等級。篩選項目，避免部門之間、項目之間的沖突。通過對項目群設(shè)置優(yōu)先級排序標(biāo)準(zhǔn)，對項目實施打分，甄別項目群中的優(yōu)先級項目，合理組織計劃，優(yōu)先傾斜資源，實施多項目管理。

　　2.2 建立分級管理機(jī)制

　　工程監(jiān)理企業(yè)需要根據(jù)項目特點、項目管理范圍、項目復(fù)雜程度確定相應(yīng)項目的執(zhí)行組織級別，固化同一類別項目的控制方式以及管理方法。只有在合理確定項目執(zhí)行級別的基礎(chǔ)上，明確各個項目的執(zhí)行層次，才能避免個人對項目的偏好。在部門級管理中，當(dāng)項目管理范圍大時，一般側(cè)重于制定項目群的管理制度和規(guī)范對項目進(jìn)行管理;當(dāng)項目復(fù)雜程度高時，側(cè)重于建立項目群的專家技術(shù)支撐體系對項目進(jìn)行指導(dǎo)。公司級的項目需要采用嚴(yán)格的項目管理措施，對于部門級和小組級項目的管理要求則依次降低。

　　2.3 建立運(yùn)行監(jiān)控機(jī)制

　　監(jiān)理企業(yè)管理層通過跟蹤項目群進(jìn)展，識別實施過程中影響組織績效的因素，保持項目群全生命周期的建設(shè)管理的穩(wěn)定性。顯然，項目群管理的實施過程控制是實現(xiàn)項目群管理績效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。當(dāng)外界條件發(fā)生變化時，項目管理者對項目的評估要考慮項目本身的交付和整個項目群的預(yù)期收益。

　　3 多項目管理模式

　　工程監(jiān)理企業(yè)的多項目管理模式在一定程度上借鑒了其他企業(yè)的管理模式，同時也在自身的發(fā)展過程中，不斷調(diào)整和優(yōu)化，使之更符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和項目群管理目標(biāo)的需要。當(dāng)前工程監(jiān)理企業(yè)主要采取的多項目管理模式有：

　　3.1 采用PMO的項目管理模式

　　在傳統(tǒng)組織形式的基礎(chǔ)上，增加一個項目管理辦公室

　　(Project/Program/Portfolio Management Office，簡稱PMO)來統(tǒng)籌管理企業(yè)的所有項目，解決傳統(tǒng)組織形式遺留的問題。PMO 通過對項目、項目群和項目組合的集中管控，追求組織中所有項目的成功，從而幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)PMO所管轄的范圍不同，PMO 可以分為組織級、部門級、小組級三種。組織級PMO 直接向組織最高管理層匯報，負(fù)責(zé)組織內(nèi)部所有項目的選擇、監(jiān)控和收益評價。部門級PMO 存在于組織的某個部門之內(nèi)，直接向部門經(jīng)理報告，負(fù)責(zé)部門內(nèi)部所有項目的選擇、監(jiān)控和績效評估。小組級負(fù)責(zé)本級所有項目的選擇、監(jiān)控和績效評估，并通過資源優(yōu)化手段，支持部門級目標(biāo)及組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　3.2 虛擬型項目管理模式

　　虛擬組織是由不限定空間和時間分布的企業(yè)、機(jī)構(gòu)和個人所組成的一種基于共同目標(biāo)的協(xié)作形式。虛擬組織完全拋棄了傳統(tǒng)組織的集中化管理功能，其所需的協(xié)調(diào)過程主要通過合適的信息和通訊技術(shù)予以實現(xiàn)。在一個項目群中，往往有來自不同地域的業(yè)主、設(shè)計、承包商等組織，項目群中的單個項目可能分散在各地，采用虛擬組織的項目管理模式，項目成員以相互信任的方式開展合作。通過信息和通訊手段，就項目群某一研究目標(biāo)和內(nèi)容，及時將項目所需的資源和必要的技術(shù)支撐提供給項目群的管理者，甚至是業(yè)主、承包商。這種柔性的組織結(jié)構(gòu)，能更好地實現(xiàn)對多個項目的管理而不需要配置多種資源。

　　4 幾點結(jié)論

　　以上對工程監(jiān)理企業(yè)項目管理現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，論述了在多項目管理情形下，監(jiān)理企業(yè)需建立長期有效的管理機(jī)制和管理模式，但還需在以下方面繼續(xù)進(jìn)行深入研究與實踐檢驗。

　　1)對于已經(jīng)確定的管理模式和管理機(jī)制的研究，并不是一成不變的。因為監(jiān)理企業(yè)千差萬別，每個企業(yè)所處的生命周期也不盡相同，對于管理模式來講，只有適合企業(yè)自身的管理模式才是最實用和最有效的，因此監(jiān)理企業(yè)要隨實際情況做出變動，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和項目目標(biāo)的要求。

　　2)上文所提出的以員工為導(dǎo)向的管理模式，是以一定的企業(yè)文化積累和有一定素質(zhì)的員工為基石的，沒有企業(yè)文化的積累、制度的建設(shè)，企業(yè)員工會缺乏統(tǒng)一思想，觀念、行動不會達(dá)成一致，因此建議監(jiān)理企業(yè)要處理好制度硬要素和企業(yè)文化軟要素的平衡。

　　3)目前許多監(jiān)理企業(yè)都有自己的信息管理系統(tǒng)，因此監(jiān)理企業(yè)應(yīng)考慮信息管理系統(tǒng)給多項目管理模式帶來的變化。