摘要：人力資源管理就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。換句話說，人力資源管理就是一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。

　　一、傳統人事管理和人力資源管理的定義

　　傳統的人事管理是以人與事的關系為核心，以組織、協調、控制、監督人與事的關系為職責，以謀求人與事相宜為目標的一種行政事務性活動;傳統的人事管理工作只限于人員招聘、選拔、分派、工資發放、檔案保管等比較瑣細的具體工作。

　　二、傳統人事管理向人力資源管理的轉變

　　近三十年來，發達國家的企業中發生了一系列變化，預示著人事管理性質的變化。

　　(一)具體跡象

　　企業首席行政執行官親自過問有關“人”的管理工作，并有企業高級領導被指定分管這方面工作;對 “人”的管理工作方面的投資無論在絕對值上及分配比重上，都有大幅的增長;對人事工作者的資歷要求越來越高，其待遇也有較大改善;在企業中人事干部開始享有較大的發言權;人事工作出身的經理開始出現于大企業最高領導層中，1983年，美國500家大企業中，有三位人事專家出任過去被法律及財務專家獨占的最高領導職務;到90年代，美國前200家大企業中竟有96位人事專家出任首席行政執行官;企業越來越重視各級管理者的培訓工作，且有關“人”的管理的知識與技能被列為首選科目;人事管理一詞漸次讓位給人力資源管理一詞;人力資源管理漸被視為有前途的職業，被各管理學院系列為“工商管理碩士”教育的必修課程，并紛紛開設各種與之有關的專題選修課;出現了“以人為中心”、“人本主義管理”、“人是企業最寶貴的財富”、“企業的首要目標是滿足自己職工發展需要”等新的提法與概念，反映了管理價值觀的深刻變化;人力資源管理被提高到企業戰略高度來考慮，制定遠期人力資源規劃及人力資源戰略，以配合和保障企業總體戰略目標的實現;開始了人力資源會計的理論與實踐的探索。

　　(二)促成這種轉變的內、外因素

　　1、內部因素

　　企業職工隊伍文化層次在改變，平均學歷顯著提高，對未來的期望與自身價值的體現與他們的父輩相比，都有很大差距;白領化及工會化程度也不同了。

　　2、外部因素

　　首先是科技的發展，使技術老化及更新加速，這一方面促成了部分工人失業，增加了對職工培訓的要求;另一方面使得企業對白領職工的依賴加強了。經濟方面，世界市場的形成，資金、技術、人力的跨國流動，對人力資源及其管理提出了新的要求;市場競爭激化，經濟波動與通貨膨脹，都對就業狀況造成影響。法律方面，民權運動，平等就業，各種反歧視立法紛紛出臺，違者重罰。同時，工會施壓加重，美國汽車工人工會提出了提高工人“全面工作生活質量”的提法與概念。

　　(三)企業如何將傳統人事管理轉向人力資源管理

　　人是企業中最寶貴的財富。尊重知識，尊重人才是新時代的價值觀。任何一個企業要成功，都離不開全體員工的勤奮努力，企業的目標要同職工個人目標緊密聯系在一起，使全體職工能夠發現自己所從事工作的樂趣和價值，能夠從工作中獲得滿足感，從而熱愛自己的企業。大凡是成功的企業家，他們在自己的領域里都是贏家，這些贏家在管理上都有一種很突出的精神，這種精神就是尊重人的精神。人力資源管理，就是必須充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性，尋求“人”與“工作”相互適應的契合點，將“人”的發展與企業的發展有機地聯系起來。

　　傳統的人事管理則是以"工作"為核心, 強調人對工作具有適應性，對員工工作績效的考核取決于工作要求，工資分配的標準則取決于工作特征，從而抑制了人的能動性，不利于工作質量的改進和工作效率的提高。那么，如何將傳統的勞動人事管理轉到人力資源開發上來呢?

　　1、 做好未來人力資源需求預測

　　企業的人力資源管理部門，應根據企業未來發展方向，及時準確的預測到企業在今后發展中對人力資源的需求，做好人力資源儲備工作。通過供給預測，了解現有人力資源數量 、質量、結構、預期可能出現的職位空缺、勞動市場狀況、社會有關政策以及本單位在公眾中的吸引力等。通過需求預測，了解產品市場需求、預期生產經營變化、工作時間變化、技術與組織結構、勞動力的穩定性等。只有做好這兩種預測，才能切實保證企業未來對人力資源的需求。

　　2、 切實做好人力資源規劃

　　任何組織或企業，要想有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規劃，才能確保組織在生存發展過程中對人力的需求。人力資源部門要在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員分布狀況，為組織對人員的考核錄用、培訓開發、晉升、調整、工資等提供可靠的信息和依據;在員工管理過程中既要避免在員工心理上造成人為的不安全感，又要使員工看到個人發展前途，充分調動員工積極性和能動性的發揮;要變不利因素為有利因素，通過有計劃的人員內部流動，激發員工潛在能力，在企業內部形成良性人員循環系統，使企業工作充滿活力;在實現企業目標過程中，還要滿足員工追求自我價值實現的需求;要以項目管理為基礎，以內部預算為依據建立一套具有激勵性、富有挑戰性的工資分配體系，使工資切實成為調動員工積極性的強有力的經濟杠桿。 3、 建立完善的人員制約與激勵機制

　　堅持實施制約機制進行企業管理就是要建立一整套系統、科學的規章制度，這些規章制度在企業內部具有權威性、約束性，全體員工必須人人遵守、自覺維護，誰違反，誰就要承擔相應責任，受到相應處罰。激勵機制可分為物質激勵與精神激勵兩種方式，物質激勵即建立員工和企業的命運共同體，把企業效益、員工個人業績和收入、生活質量的提高聯系起來，讓員工通過切身的感受，明白“企業靠員工發展，員工靠企業生存”的關系;精神激勵則可以在較高層次上調動員工的工作積極性，其激勵深度廣，維持時間也較長。堅持制約機制可以使企業生產制度化、法制化，人力資源可以得到充分利用。但企業需要的是挖掘人力資源的無窮潛力，而人力資源的潛能只有在“人人受重視、人人被尊重”的文化氛圍中才能發揮出來。所以，在企業管理過程中，既要形成制約機制，更要完善激勵機制，才能激發員工建功立業的熱情。美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務后，他就被批準為該俱樂部成員，他和他的家人會被邀請參加隆重的聚會，結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲取那份光榮。

　　4、進行深入、細致的工作分析(職務分析)

　　只有做好了工作分析與設計工作，才能據此有效地完成具體的現代人力資源管理工作。工作分析對于企業的人力資源獲取以至整個人力資源管理都具有重要的作用。通過對工作的責任大小、勞動強度、勞動條件等因素的分析，確定每一個工作在組織中的地位和相對價值，從而測定一個穩定公平的報酬分配體系，才能有效地控制人力成本;通過運用科學手段，為管理提供有關工作的全面信息，確定如工作規范、任職資格、工作環境、工作執行標準等;通過搞好組織設計和工作設計，劃分并確認部門職責，確認工作制約關系與協作關系，才能保證組織管理章程、制度的制訂、貫徹和改進;通過工作衡量和方法研究，可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法，確定最佳工作負荷等。有系統的工作分析必須依下列項目來進行，通常稱為“工作分析公式(job analysis formula)”，即：員工為什么要做?(目的;why);員工要做什么?(內容;what);員工如何做?(方法;how);所需技術如何?(程度;skill)。

　　從人事管理到人力資源管理觀念的轉變，是企業內、外一系列因素的改變及其互動促成的，它不僅是稱呼、做法、內容的表層的變化，而且是性質與觀點的深層的變化。中國加入WTO之后，與世界經濟融合的趨勢會加速，中國的企業將參與到全球日益激烈的經濟競爭中，從而面臨更為嚴峻的生存考驗;在知識經濟時代，知識資源取代土地、資本而成為主要生產要素，而作為知識的擁有者和創造者，人和由其形成的人力資源則成為企業振興和發展的關鍵因素，成為超出物質之上的第一資源。因此企業經營者要進一步轉變觀念，要樹立“以人為本”的現代企業人力資源管理理念，充分認識人力資源的價值，充分發揮人的潛能和創造力，有效地實施企業人力資源開發和管理，將人力資源管理提升至關乎企業發展戰略的高度，這樣才能確保實現企業經營目標，使企業在競爭中立于不敗之地。

　　三、人力資源管理與傳統人事管理的區別

　　人力資源管理是傳統人事管理的繼承和發展，具有與傳統人事管理大體相似的職能，但由于指導思想的轉變，造成了二者從形式、內容到效果上質的區別。

　　(一) 管理核心不同

　　人力資源管理以“人”為核心，將人視為“資本”，認為人是有價值的資源，是企業存在和發展的第一因數，強調一種動態的、心理的調節和開發，屬“服務中心”，管理出發點是“著眼于人”。通過長期投資和合理使用，最大限度地釋放人的潛能，激發人的活力，使員工能積極主動創造性的開展工作，同時追求為每個人提供能充分施展才華的條件，并創造條件使崗位適合人，人也適合其崗位，實現人崗匹配，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的經濟和社會效益之目的。

　　傳統人事管理強調事而忽視人，以“事”為中心，為事配人，不著眼于人的開發利用，將人視為一種成本，沒有認識到人是一種重要資源。把人當作一種“工具”強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理，屬“權力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。一切服從組織，利用指令性計劃把每個人安排到各個工作崗位上，很少考慮個人的專長、興趣和需要，因此，員工只是被動地適應事，這種管理模式使管理者整天忙于“救火”。

　　(二)所處地位不同

　　人力資源管理作為企業的核心部門，是企業經營戰略的重要組成部分，主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的貢獻。在現代企業中，人力資源經理要明確企業的發展目標是什么，企業生產的產品的性能如何，企業將要開發什么新產品，需要招聘什么樣的人才等等，人力資源部門成為決策部門和業務部門的重要伙伴，并全面卷入組織的運作中。對歐洲1000家大型企業的調查結果表明，50%以上企業的人事主管都是由董事兼任的;在當代美國公司，人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員;西門子公司各層的人事主管都是領導班子的成員，人事總裁馬力先生就是西門子公司董事會的董事;2001年我國外資高科技行業采購、研發、財務和人力資源四個部門總監的年度總薪酬對比中，人力資源部門總監年度總薪酬的收入占到最高，近60萬元。由此可見，人力資源管理是企業經營戰略的重要組成部分，人力資源管理部門在組織決策中處于重要地位。

　　傳統人事管理只是把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務性工作上，人事部門被定位為企業內部的行政管理部門，獨立工作，屬企業的輔助部門，是某一職能部門單獨使用的工具，與企業內的業務、產品等似乎沒有直接關系，與其他職能部門的聯系也不大，對企業經營業績沒有直接貢獻，人事工作同企業戰略方向之間的關系是很疏遠的。

　　(三)政策制定依據不同

　　人力資源管理可以靈活地按照國家及地方人事規定、制度，結合企業的實際情況制訂符合企業需求的各種人力資源政策，從而建立起系統的人力資源管理體系。人力資源管理要求將企業現有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業外的人力資源作為統一的系統加以規劃，制訂恰當的選拔、培養、任用、調配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創造力增加企業及社會財富的目的，從而確保企業實現經營戰略目標。

　　傳統人事管理則主要是制度的執行，即按照國家勞動人事政策和上級主管部門發布的勞動人事管理規定、制度對員工進行管理，人事部門基本上沒有制度的制定和調整權;最多只能“頭痛醫頭、腳痛醫腳”，難以根據實際情況對管理政策和制度進行及時調整。

　　(四)管理角度不同

　　人力資源管理要求人力資源管理者以企業戰略的高度，主動分析和診斷人力資源現狀，為決策者準確、及時地提供各種有價值的人力資源相關數據。通過職務分析和人力資源規劃，確定組織所需最少的人力數量和最低的人員標準，通過招聘與錄用規范，控制招募成本，協助決策者制定具體的人力資源行動計劃，支持企業戰略目標的執行和實現。

　　傳統人事管理則只能站在部門的角度，考慮與人事事務相關工作的規范性，忽視了管理的主動性。將人力較多地視為成本，算人頭帳，而較少算人力帳，充其量只能傳達決策者所制定的戰略目標等信息。

　　(五)管理層次不同

　　人力資源管理體現企業全員參與人力資源管理的特色，只有企業全員參與人力資源工作，才能真正體現自己的價值，才能上升到戰略伙伴關系。人力資源部被授權以協助和建議的方式，去支持其他職能部門經理實現組織的戰略目標;其他職能部門經理是指揮人的人，他首先要承擔人力資源管理的功能，參與到企業人力資源工作，這樣不僅能確保部門任務的順利完成，而且可以使部門員工及自己得到調動與晉升的機會與空間;對員工來說，參與人力資源管理工作可以更好地領會企業戰略，根據部門目標結合自己的發展計劃，科學、合理地安排自己的工作與學習，實現自己的理想職業生涯規劃。 傳統人事管理基本上是單兵作戰，認為人力資源管理是人事部的事，跟其他職能部門沒有太大關系。各職能部門的員工只是在部門主管或經理的領導下進行本職工作，當部門與員工之間發生人事與勞資糾紛時，首先會讓員工到人事部門咨詢，并由人事部門來負責解決糾紛，職能部門以不了解相關政策為由推卸責任。只有當需要招聘人員時才會主動與人事部溝通。

　　(六)管理價值體現不同

　　人力資源管理價值的體現是通過提升員工能力和組織績效來實現的。人力資源管理部門從人力資源管理理念和管理策略著手，規范相關制度，制定員工績效策略、相關激勵機制和提升員工能力與組織績效要結合的企業戰略與人力資源戰略。因此需要重點思考如何提煉和塑造優秀的企業文化，并根據企業核心價值、文化，建立人力資源管理理念及策略，制定個性化的員工職業生涯規劃等。人力資源管理特別關注對企業人力資源的深入開發，把價值觀通過溝通來傳達，花更多的時間在內部的交流和團隊的建設上。

　　傳統人事管理價值的體現主要是在規范性及嚴格性，即是否將各項事務打理得井井有條、是否看得住和控制住企業員工等，絕大部分工作還只停留在事物的表層，重視表層的文化傳播。

　　(七)管理策略不同

　　人力資源管理強調其在企業整體經營中的重要地位，側重變革管理和人本管理，屬預警式管理模式，即采取前瞻態度，防患于未然。而且不僅注重近期或當前工作，更注重人力資源的預測與規劃，根據長遠目標，制定并落實整體開發戰略措施。人力資源管理過程中會借助各種現代化的手段及時地了解到分散在全國各地甚至海內外的各種人力資源相關數據等信息，借助先進、科學的現代化管理工具搭建系統地全面人力資源管理體系。

　　傳統人事管理側重于規范管理和事務管理，屬事后管理。注重近期或當前工作，就事論事，缺乏長遠，幾乎所有工作都手工完成，即便采用現代化的管理工具也只能是采用僅供人事部門單獨使用的簡單人事管理系統，不可能搭建起系統的、全面的人力資源管理體系。

　　(八)具體職能方面的不同：

　　1、人力資源規劃

　　人力資源管理根據企業發展戰略及經營計劃、評估組織的人力資源現狀、收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預測人力資源供給和需求的發展趨勢，制訂人力資源招聘、調配、培訓、開發及發展計劃等政策和措施，科學合理地制定人力資源規劃。自70年代起，人力資源規劃已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業的人事政策融為一體。

　　傳統人事管理則很少主動去研究組織人員的變動情況, 只是按照決策者的指令和內外部環境的變化被動地進行相關的人事工作，根本談不上考慮人力資源規劃方面的事情。

　　2、招聘與選拔

　　人力資源管理根據組織內的崗位需要及工作崗位職責說明書，利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業介紹所登記或能過互聯網等從組織內部或外部吸引應聘人員。人員的選拔遵循平等就業、雙向選擇、擇優錄用等原則，經過資格審查，如接受教育程度、工作經歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應聘人員中初選出一定數量的候選人，再經過嚴格的考試，如筆試、面試、評價中心、情景模擬等方法進行篩選，確定最后錄用人選。在面試評估時除關注應聘者與職位匹配外，更會特別關注應聘人的價值觀念是否符合企業的核心價值觀、企業是否可以提供應聘人的發展期望等因素，確保招聘的人選能長期為企業服務。日本豐田公司的“全面招聘體系”大體上可以分成6大階段，前5個階段招聘大約要持續5-6天，最后在第6階段，新員工需要接受6個月的工作表現和發展潛能評估，并接受監控、觀察、督導等方面嚴密的關注和培訓，這樣的招聘體系要花費大量的人力物力尋求企業需要的人才，用精挑細選來形容一點也不過分。

　　傳統人事管理只根據崗位空缺情況來進行招聘，并只關心應聘者的條件是否與職位相匹配，人事部只是在用人部門負責人與應聘者之間充當溝通橋梁的作用而已，最后人選一般由用人部門負責人來確定。

　　3、培訓與開發

　　人力資源管理視人力為組織的第一資源，在根據企業戰略發展需要，結合員工的個人發展計劃提供系統完善的人力資源培訓開發體系，確保為企業源源不斷輸送所需各種類型人才的同時，實現企業迅猛發展與員工職業生涯發展雙贏。因此人力資源管理對員工的培訓更具有主動性，培訓和教育的內容更加廣泛，從一般管理的基本理論與方法到人力資源開發與管理的基本理論與方法，從一般文化知識到新知識新技術，從企業文化到個人發展規劃，無所不有，通過對員工的培訓，達到對員工的有效使用。許多世界著名企業對人力資源的培訓與持續教育越來越重視，有的企業還投資成立了自己的培訓教育學院，摩托羅拉大學(MU-Motorola University)就是一所摩托羅拉內部專門設置的、為摩托羅拉各事業部、客戶、員工及合作伙伴設立的教育培訓機構，該大學總部設在伊利諾州肖姆堡，從東京到檀香山共設有14所分校，預算超過1.2億美元。

　　傳統人事管理這方面的職能比較單純，它主要是負責新員工進入企業后的組織紀律、勞動安全、質量管理等方面的培訓，以及對員工的績效進行考評，根據考核結果進行加薪或提升等，很少會組織員工其他方面的培訓，員工的業務技能方面的培訓主要由用人部門來進行，這種培訓也僅限于對本職工作的學習和掌握。而且傳統人事管理限于部門局限性等原因，不可能建立起全面的人力資源培訓與開發體系。

　　4、績效管理

　　人力資源管理會根據企業戰略需要、以企業的戰略發展目標為依據，結合員工能力制定全面的績效管理體系，包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等全過程。通過定期的績效考核，人力資源管理會對員工的行為與產出做出客觀、公正、綜合的評價。此外，人力資源管理更加關注績效反饋與激勵，確保員工績效不斷提高的同時，實現企業績效的螺旋式上升。因此，績效考核是人力資源管理中非常重要的范疇，是管理工作中大量應用的手段，構成人力資源管理操作系統五大體系之中的一個部分，為人力資源管理的各項主要環節提供確切的基礎信息。摩托羅拉公司有一個觀點，就是企業=產品+服務，企業管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理，可見，績效管理在摩托羅拉公司的地位是多么的重要。 傳統人事管理只關注績效考核與懲罰，認為績效考核只是績效管理的一個環節，是對績效管理前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部，單單盯住績效考核，而不顧及績效管理無異于“一葉障目，不見泰山”。傳統人事管理還僵化地把員工釘在績效考核上面，只負責挑毛病、找漏洞，僅僅用幾張表就給員工的個人貢獻蓋棺定論，這樣難免有失偏頗，也偏離了實施績效管理的初衷，依然改變不了效率低下、管理混亂的局面，因此不可能形成科學的績效管理體系。

　　5、薪酬管理

　　人力資源管理會根據國家政策、經濟環境、人才市場狀況、行業及其他企業薪酬狀況等因素，遵循薪酬管理要求的公平性、競爭性、激勵性、經濟性與合法性原則，再結合本企業的實際情況，對職位(或者技能、能力)進行分析和評價以及制定了良好的績效管理體系之后制定切實可行的薪酬管理戰略與體系，這樣做出的薪酬政策才能既吸引優秀人才加盟，又能留住核心人才。微軟公司為了更深入地考核員工，一般付給他們相對較低的工資，但是根據業績考核情況發放年度獎金和給員工配股，當微軟公司的股票價格持續上漲時，持有股票的微軟員工也就有許多人成為了百萬富翁，1994年這個數字是3000人。這種薪酬制度，對員工有長久的吸引力，在微軟工作5年以上的員工，很少有離開公司的。

　　傳統人事管理只能按照國家及地方政府的相關規定進行工資及社保管理，基本上沒有什么制定和調整權。制定薪酬決策也只是當成了一種可以獨立完成的工作，既不去做認真細致的職位分析(或技能、能力分析)和評價，也沒有進行客觀、公平的績效評價，結果導致決策依據缺乏或大家的認識不統一，造成了許多的紛爭和不滿，如此制定的薪酬管理體系很難留住人才，更難以適應企業的發展戰略。