摘要：人力資源，又稱勞動力資源或勞動力，是指能夠推動整個經濟和社會發展、具有勞動能力的人口總和。經濟學把為了創造物質財富而投入于生產活動中的一切要素通稱為資源，包括人力資源、物力資源、財力資源、信息資源、時間資源等，其中人力資源是一切資源中最寶貴的資源，是第一資源。人力資源包括數量和質量兩個方面。人力資源的最基本方面，包括體力和智力，從現實應用的狀態，包括體質、智力、知識、技能四個方面。人力資源與其他資源一樣也具有特質性、可用性、有限性。

　　一、企業集團人力資源管控概況

　　集團管控是指母公司通過子公司董事會來影響子公司制度安排,從而對子公司運作產生規則和源頭上影響的行為,其重點在于促進集團內部資源整合,加強規范治理,以達成母子公司的協同效應。人力資源管控作為集團三大戰略管控體系之一,在規避子公司經營管理者的逆向選擇和道德風險、實現人才的合理利用等方面發揮著重要作用。

　　根據集團總部對下屬企業用人的集、分權關系以及在實際運用中母子公司的人事管理控制,可以將企業集團人力資源管控模式分為直管型、監管型和顧問型三種。為更透徹地理解人力資源管控的實際操作情況,文章將深入闡述A能源集團人力資源管控的現狀與問題,并提出相應策略。

　　二、A能源集團人力資源管控的現狀

　　A能源集團股份有限公司(簡稱“A能源集團”)是主營能源投資、開發與管理的中部某省省屬最大的能源企業,2010年實現整體上市后成為我國能源業務品種最全的整體上市公司。集團著力打造水電、火電、核電、新能源、天然氣、煤炭和金融等業務“6+1”板塊,同時投資參股多家企業,其下屬子公司包括17家全資及控股企業。

　　A能源集團對公司所屬企業的人力資源管控采取監管型與直管型相結合的管控模式,積極構建集團人力資源管控政策、服務、信息三大職能平臺,在人力資源六大板塊的基礎上展開。主要現狀如下。

　　1.人力資源規劃的集中化管控

　　(1)A能源集團實行母公司自上而下和子公司自下而上的雙向人力資源規劃制定過程。集團公司人力資源部定期制定人力資源規劃(五年)下發到各子公司,對公司所屬企業機構設置和人員編制集中化控制。各子公司根據公司的發展和人力資源管理情況規劃人員需求,負責具體落實母公司的規劃。

　　(2)公司在對比同行業標桿企業的基礎上,根據相關定員標準已建立起自己的人力資源配置標準化模型。

　　2.人員招聘集中化管控

　　A能源集團已遵循“集中招聘、分組實施”的原則,建立規范化的員工招聘體系。集團公司人力資源部是員工招聘工作的主管部門,負責編制集團公司員工招聘計劃、組織年度校園招聘和其它社會招聘工作。子公司人事主管部門是實施部門,配合落實公司員工招聘辦法,擬定本單位員工招聘需求計劃,協助集團人力資源部做好本單位員工招聘的具體工作。

　　3.人才培養與開發集中化管控

　　(1)兩級培訓體系。A能源集團建立起集團公司級培訓體系和子公司級培訓體系的兩級培訓管理體系。集團公司級培訓由集團人力資源部帶頭組織實施,總公司各職能部門提供所負責業務的培訓項目需求并負責組織相關培訓;子公司級培訓由各子公司自主組織實施本單位培訓。

　　(2)人才差別化培養。A能源集團的領導班子成員培訓、領導班子后備人員培訓、重要管理崗位培訓由總公司人力資源部統一組織實施;重要管理崗位培訓、重要業務崗位人員培訓、其他員工培訓根據具體情況由子公司自主組織,總公司指導完成。

　　(3)培訓流程環節集中控制。每年年初,子公司將各自的年度培訓需求和培訓計劃上報總公司人力資源部備案,總公司人力資源部根據各單位培訓計劃統一制定下發公司年度培訓計劃。集團公司人力資源部不定期對各單位培訓實施情況進行檢查督導和考核評價;各子公司培訓經費使用情況也由總公司人力資源部統一備案。

　　4.考核、薪酬集中化管控

　　(1)分別考核,加強監督。集團總公司員工(部門負責人及以下員工)及子公司領導班子成員的考核由集團公司人力資源部具體負責;所屬企業員工(非領導班子成員)的考核工作則由子公司按照與集團公司總體目標相一致的原則獨立完成。

　　(2)總體控制、監管檢查。各子公司的工資總額、福利標準由集團公司集中控制,各子公司員工的工資、福利等貨幣化項目發放情況在總公司的控制范圍內完成。總公司人力資源部會定期對各子公司執行年薪的工作情況進行專項檢查,各種違規現象會納入年終考核體系。

　　5.人力資源信息系統集中化管控

　　A能源集團運用人力資源管理系統進行招聘、培訓、考核、薪酬等板塊的統一管理,加強人力資源管控信息化建設,逐步實現了人員進出流程化、薪資發放網絡化、員工培訓遠程化和員工招聘篩選自動化的目標。

　　三、A能源集團人力資源管控現存的問題

　　目前,A能源集團人力資源管控具體存在如下幾個問題:

　　1.集團人力資源管控模式及組織結構不適應戰略發展的需要。目前,公司業務種類逐漸增多,經營范圍不斷擴大,子公司數量日益增加,各子公司發展參差不齊。集團公司目前采取的直線職能式的組織結構不再適應其“打造國內一流區域綜合能源集團相匹配的人才品牌”的人力資源管理總體目標,如集團現有的“直管與監管”相結合的人力資源管控模式選擇混亂;在“直管”與“監管”之間界限不明確;對各子公司的管控沒有形成一定的規律。

　　2.子公司崗位管理呈現較大自主性,集團范圍內“人崗匹配”尚未實現。因歷史原因,集團內部“因人設崗”現象普遍存在,集團人力資源部缺少統一崗位說明書標準來指導各子公司的定崗定編和標準化崗位管理。部分子公司雖然有自己的工作分析制度,內容形式各不相同;一些子公司則完全沒有崗位說明書,崗位設置和人員安排呈現較大的自主性。3、子公司后備人才選拔任用標準模糊,關鍵崗位后備人才隊伍的集中化管控有待加強。集團范圍的調查顯示,在后備隊伍建設問題上,60%的參與者認為所在公司除領導班子外的關鍵崗位后備人員不足。目前,集團僅制定了各子公司領導班子后備干部管理辦法,而各子公司其他重要崗位后備隊伍的建立和培養缺乏統一的管理機制,子公司獨立操作的空間大,人才的選拔和任用打上各子公司自己的烙印。

　　四、A能源集團人力資源管控的完善

　　成為省屬企業人力資源管理的標桿、打造與國內一流區域綜合能源集團相匹配的人才品牌是A能源企業未來五年的人力資源管理目標。以集團公司發展戰略為依據進行人力資源管控、選擇適合公司發展需要的人力資源管控模式、合理進行母子公司間的權責劃分并形成協同效應將是實現企業人力資源管理目標的有力保障和支撐。

　　根據企業目前人力資源管控的現狀與問題,企業要加強人力資源管控、實現其戰略目標,必須進一步做好以下幾方面的工作:

　　1.合理調整企業組織結構,選擇適合企業發展需要的人力資源管控模式

　　(1)根據企業能源業務板塊建立事業部式的組織結構。目前企業已形成“6+1”業務板塊,集團組織結構模式應由直線職能式向“產業板塊式”的事業部式轉變,對產權管理幅度和經營層次作進一步優化,逐步形成水電板塊、火電板塊、核電板塊等,加強業務板塊間的戰略協同和資源共享。企業組織結構的調整以進一步加強集團化管控力度為方向,逐步向扁平化方向發展。

　　(2)以公司組織結構和子公司特點為依據,進行人力資源管控模式的權衡選擇。人力資源管控模式應依據集團組織結構的變化作相應調整,同時根據母公司對子公司的控股程度以及子公司對母公司的重要程度等因素,建立起適合企業發展需要的人力資源集團管控模式。在構建綜合統籌的人力資源管理共享平臺的同時,創建分級管理、各司其職的管理模式。

　　2.以集團層面的能力素質模型為依據,通過定崗定編進行標準化崗位管理

　　(1)優化工作分析,實現集團范圍內的“人崗匹配”。集團人力資源部通過業務流程分析和崗位優化設計制定整體定崗定編管理方案,為各子公司全面推進定崗、定編、定級工作提供指導和依據,同時定期對方案執行情況進行監督考核,實現集團范圍內的“人崗匹配”。不斷推進崗位標準化、規范化,明晰崗位職責和評價標準及其價值。

　　(2)形成集團層面的能力素質模型。母公司根據工作族群的不同建立相應的領導力(中高層崗位)模型、管理崗位能力素質模型以及專業技術崗位能力素質模型等,為集團范圍內的崗位設置提供依據,為員工的職業發展和正確的職位選擇提供幫助,為人才素質的客觀評價提供統一量化標準。

　　3.建立集團人才培養儲備制度,加強關鍵崗位后備隊伍的集中化管控

　　(1)拓展員工職業發展通道,建立“三通道”發展路徑。在集團總公司內部建立任職資格體系,設立不同職類、職種的職業發展通道,各子公司依此制定本公司的崗位序列對應表,激勵員工按照本職種進行職業生涯的設計。同時,著重對后備人才跨職種的鍛煉和培養,建立一支多元化的后備人才隊伍。技術、技能、管理三條通道的平行層級結構中,相同層級人員具有同樣的地位。管理、技術和技能人員既可以在自己所在的系列發展,也可以在滿足任職條件的前提下,轉入其他系列發展。

　　(2)加強人才梯隊建設,完善人才繼任計劃。集團核心管理崗位和重要業務崗位按1:2的比例形成后備梯隊。根據后備人員的專業特點、發展方向和成熟程度,打破單位限制,通過工作輪換或者“上掛”、“下掛”等實行集團統一調配、交流使用,使后備人員能在更大的范圍內找準位置。

　　(3)分層次全方位培養人才。鑒于后備人才發展工作的重要性,對后備人才的發展培養堅持“分工負責、共同培養”原則,公司級后備人才由集團人力資源部統一組織評價、制定培養計劃、協調資源并對其培養計劃的落實情況進行監控。子公司后備人才由各子公司組織評價,制定和落實培養計劃,總公司人力資源部負責協調集團范圍內的各種培訓發展資源。

　　(4)調整考核方式,動態管理。結合業績考核、培訓考核和違規懲處等情況,對后備人員每兩年進行一次考核調整,保持后備人員的競爭力。根據考核中后備人才的淘汰和晉升等情況,及時對后備人員隊伍進行補充,保證后備供給比例。

　　總體來看,A能源集團目前的人力資源管控已經從招聘、培訓、考核、薪酬等板塊展開并取得了一定的成果。能源事業和能源企業的發展吸引著所有人的眼光,2013集團“管控年”的背景之下,實現企業的整體發展戰略和人力資源管理發展目標對專業化的人力資源管理提出了更高的要求,人力資源管控任重道遠。