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一、中國電影品牌戰略問題的提出。
近年來,中國電影票房收入連年增長,2012 年超過 170 億元,21 部國產片取得過億元的票房收入,《人再囧途之泰囧》(下文簡稱《泰 》)甚至超過 10億元。市場繁榮也推動著影院建設不斷增加,2012年全年新增銀幕數 3832 塊,平均每天新增銀幕 10.5塊,而且均為數字影廳,截止到 2012 年底,全國銀幕數從 2002 年的 1845 塊增加到了現有的 13118 塊,其中 2K 數字銀幕超過 1.2 萬塊,主流院線影院基本全面實現數字化放映。與前幾年銀幕數量的增長主要由一線大城市貢獻不同,目前的銀幕增長數量有很大一部分來自二三線城市。
毋庸諱言,中國電影產業在取得以上成績的同時,也隱藏著許多不容忽視的問題。
首先,國產電影相較于國外影片尤其是好萊塢影片的市場競爭力堪憂。盡管仍舊受到相關政策的保護,但還是缺乏與好萊塢相抗衡的實力,沒有發揮出本土化的競爭優勢。國產影片票房收入占全國票房總收入的 48.5%,這是近十年來首次落后于進口影片。從 2012 年票房收入前十名的國產片和進口片相比較可以看出,引進片第十名的票房收入都遠遠超過了國產片第五名的票房收入。從影片類型上看,國外影片的類型更加多樣化,類型組合也更為豐富,以往作為中國影片走向國際化的主要類型動作片已然成為了好萊塢擁有的新類型元素。從影片名稱上看,引進片前十名中有八部都是續集片,國產片僅有三部,由此可見國外影片對于品牌的培養以及持續經營十分重視。然而,如何在重復與創新之間建立平衡,也是國內外續集影片品牌經營面臨的共同挑戰。
其次,在各大院線、影視公司紛紛斥資興建影院的背后,整個院線行業卻潛伏著高速發展的隱憂。2010—2012 年三年間,銀幕數分別為 6223 塊、9200 塊和 13118 塊,而全年觀影人次分別為 2.9 億、3.7 億和 4.6 億,通過計算可以發現,2010、2011和 2012 年的單塊銀幕平均觀影人次分別為 46601、40217、35066。由此可見,平均單家影院的票房收入從 2011 年開始連續三年不斷下降,其中既有銀幕擴張速度之快的原因,也有影片數量與質量以及定價和營銷等方面的綜合問題,還有影院自身的定位問題等等。
第三,國產電影在國際市場開發以及電影后產品開發方面仍舊存在嚴重不足。一方面,海外市場票房連年下滑。2012 年全年共有 75 部國產片銷往 80多個國家和地區,但海外票房和銷售收入僅為 10.63億元人民幣,相比于 2011 年的 20.46 億元下滑了近一半,與 2010 年的 35.17 億元相比更是下降顯著。
(1)另一方面,在電影綜合收入中,票房仍舊占據主要地位,其他后產品的收入僅占很少一部分。相較而言,好萊塢影片的票房收入僅占其綜合收入的三分之一左右,其他更多地來自于影院放映之外的衍生產品領域,如 VCD、唱片、主題公園、游戲產業以及其他消費品的特許經營等 ;同樣,其國內票房收入也僅占總票房收入的三分之一左右,其他更多地來自于海外市場。國產影片之所以存在以上差距,很大程度上由于在內容創意、融資、技術、營銷和知識產權交易等方面都明顯不足,從而制約著中國電影國際影響力的提升以及綜合實力的提高。
中國電影目前發展面臨的困境,很大程度上跟電影品牌建設滯后關系密切。中國電影的品牌建設尚處于初級階段,還存在諸多問題,突出表現在以下方面 :品牌缺乏精準而靈活的定位,呈現同質化和模糊性特征 ;品牌認知度和忠誠度較低,呈現高風險性特征 ;品牌建設缺乏計劃性和持續性,呈現隨意性和離散性特征 ;品牌之間缺乏協同性和整合性,呈現孤立性和過度競爭性特征。本文從中國電影品牌建設面臨的實際問題出發,引入品牌生態理論的視野,借鑒好萊塢及其他國家電影品牌生態系統的構建戰略,提出適合中國電影品牌發展的生態系統發展戰略。
二、品牌生態理論與電影品牌生態系統框架。
?。ㄒ唬┢放粕鷳B理論基礎。
所謂品牌(brand)是指“一個名稱、術語、標志、符號或設計,或者是它們的結合體,以識別某個銷售商或某一群銷售商的產品或服務,使其與它們的競爭者的產品或服務區別開來”。品牌之間的差異可以來源于其功能性價值,也可以來源于其象征價值。
(2)品牌理論的研究也經歷了 20 世紀 60 年代的“品牌形象論”、80 年代的“品牌定位論”、90 年代初期的“品牌資產論”、90 年代末期的“品牌關系理論”以及 20世紀初期以來的“品牌生態理論”等發展階段。
品牌生態理論作為商業生態理論的一個分支,是品牌學與生態學交叉研究的產物。1996 年美國戰略管理學者詹姆斯·弗·穆爾(James F. Moore)把生態學理論與現代企業競爭戰略結合起來,最先提出了商業生態系統(business eco-system)的概念。
他認為,商業生態系統是指“以組織和個人的相互作用為基礎的經濟聯合體。組織和個人是商業世界的有機體。這種經濟聯合體生產出對消費者有價值的產品和服務,消費者是生態系統的成員。有機體成員還包括供應商、主要的生產者、競爭者和其他風險承擔者”。
?。?)在此基礎上,生態學與品牌管理的交叉研究成果也不斷出現。美國著名品牌營銷專家林恩·阿普紹(Lynn B.Upshaw,1999)認為消費者的個性化導致其購買決策的個性化,而購買決策的個性化又促使了品牌的個性化。不同的消費者需要不同的口味、風格的品牌,在利潤的驅動下,企業不得不努力塑造迎合消費者個性化的品牌。他將品牌描述成“復雜的生物”,認為品牌系統具有極其復雜的生態運動行為。
?。?)A. 溫科勒(A.Winkler,1999)首次提出了“品牌生態環境”的概念,標志著品牌生態研究的開始。所謂品牌生態系統,是指存在于某個產品或某項服務之中的所有相關的參與者或品牌之間的復雜關系,涉及到顧客及其他相關利益團體、品牌接觸點、售后服務、公司信譽、顧客依賴度、品牌形象代言人以及其他影響利害關系的因素共同組成。
(5)國內學者對品牌生態學的研究也是從 20 世紀 90年代末期開始,王興元教授首次提出了名牌生態系統理論,并對品牌生態學的產生、基本研究框架及其重要研究意義進行了詳細論述,他認為品牌生態系統是指“由品牌及其賴以生存發展的相關環境復合而成的商業生態系統。品牌生態系統描述了以某一個或某一些特定品牌為龍頭的商業共同體。它是以品牌為龍頭的商業生態系統,由品牌產品、品牌擁有企業、股東(或投資人)、員工、經理人、供應商、最終顧客、金融機構、大眾傳媒、社會公眾、中間商、政府、競爭者、其它相關組織以及社會、經濟、文化、自然環境等成員通過一些內在規則聯結而成”。
?。?)實質上,品牌生態理論的發展正是品牌市場實踐的產物。目前,市場競爭已經越來越多地表現為群體與群體之間的競爭,例如地方集群之間的競爭、供應鏈之間的競爭等多種形式。看似兩家企業之間的競爭,實質上是它們各自擁有的復雜網絡關系之間力量的抗衡。好萊塢電影之所以能夠擁有巨大的贏利潛力和廣泛的市場影響力,主要來自于其強大的品牌競爭力。其品牌競爭力不是依靠一個個電影公司在世界市場上單打獨斗來實現的,而是好萊塢作為一個整體所構建的強大的品牌生態系統在全球范圍內協同作戰的結果。因此,企業市場競爭力和品牌價值的提升,不能僅靠企業自身來實現,而需要整合其股東、供應商、顧客、競爭者、政府、社區等各種利益相關者的力量來完成??梢哉f,企業自身的品牌與所有利益相關者的品牌之間存在著緊密的聯系,它們共同構成了一個相互依存的品牌生態系統。從某種意義上說,兩家企業的品牌之爭,也就是兩個品牌生態系統之間的競爭。
?。ǘ╇娪捌放粕鷳B系統框架的提出。
國內外有關商業生態系統的研究都有一個共識,即幾乎所有健康的生態系統都可以通過某類核心企業所發揮的特定功能來反映,生態系統中其他成員的效率性、創新性和生命力,也與該類核心企業的行為有著根本性的關聯。
?。?)根據品牌生態系統理論,結合電影產業的現狀特征,電影品牌生態系統也應該圍繞核心電影品牌建立,包括制片商、發行商、放映商、投資商、編劇、導演和明星等演藝人才、媒體、游戲商、互聯網、主題公園等各種利益相關團體的品牌,其中核心電影品牌,既可以是制片商、發行商或放映商品牌,也可能是其他利益相關體品牌,它們共同組成了一個電影利益共同體。
電影品牌生態系統的發展與周圍環境息息相關,一方面,由政治、經濟、社會文化和技術組成的外部環境從要素供給和市場需求等多方面影響著整個電影品牌生態系統的形成和發展 ;另一方面,電影品牌生態系統也對周圍環境的各要素乃至整體變遷都發揮著潛移默化甚至立竿見影的影響,這可以說是作為文化創意產業關鍵組成部分的電影產業區別于其他產業的重要特點。電影品牌生態系統亦有層次高低之分。對于好萊塢的跨國公司而言,其品牌生態系統早已超越國界和產業邊界 ;而對于中國電影公司而言,其商業生態系統和品牌生態系統都處于建構階段。
好萊塢的品牌生態系統構建過程,與其影片選擇以及并購戰略和品牌延伸戰略如影隨形。
Grainge 對新媒體時代的好萊塢品牌塑造進行了研究,分析了時代華納公司如何通過各種兼并活動不斷塑造其“全娛樂”(total entertainment)結構、如何圍繞創造和保持有價值的品牌選擇其制片、營銷和發行戰略。
(8)1995 年“時代華納”收購了特納廣播公司,隨即在 1996 年就推出了以籃球明星喬丹為主角的卡通和真人混合的科幻喜劇片《空中大灌籃》(Space Jam),以期把“時代華納”的卡通形象與特納電視網的體育明星結合起來,同時整合電影與電視觀眾資源,創造體育和娛樂產業的協同效應。2000 年“時代華納”與美國在線合并后,公司的整體品牌形象又發生了新的變化,2003 年推出的《華納巨星總動員》(Looney Tunes: Backin Action)則是對好萊塢制片公司文化以及電影和卡通歷史的一種巡禮,同時也說明了制片廠的興衰以及數字技術的興起。頗有趣味的是,為了在品牌的傳統資源與新型資源之間建立平衡,“時代華納”借助收購的新線電影公司,靈活地制作以“指環王”系列為代表的國際合拍片 ;華納兄弟公司則緊緊抓住公司的傳統形象,推出了“哈利·波特”系列品牌。這樣,“時代華納”借助“華納兄弟”和“新線”兩家制片公司,在傳統品牌與新品牌之間建立平衡,進一步鞏固了其在電影業中的核心領導地位,也為其品牌的全面延伸和擴張打開了通路。
“時代華納”構建的品牌生態系統十分龐大,品牌延伸的觸角更是四通八達,在電影業中沿著產業鏈縱向發展,不僅在世界各地進行影片制作和發行,而且在各地進行影城布局。例如,它在英國設立的“華納村”緊緊圍繞城市娛樂綜合體(UEC)進行營銷,把影院放映與城市娛樂空間身份的定制化結合起來,增強其作為城市娛樂中心的能力。在其他產業,它依靠全娛樂的品牌機制推出“黑客帝國”系列一類的大片系列,通過利用風格、口味和年輕亞文化的政治學以及衍生的續集、動漫系列和游戲,創造了一種奇觀體驗,同時也建立起公司的重要資產。由此可見,好萊塢已經漸漸把電影改型為一種能夠打開多個市場的具有多種目的客體。
“華納”的品牌延伸戰略也許能夠為中國電影企業的品牌生態系統構建提供重要啟示。首先,電影公司的品牌生態系統構建需要具有品牌延伸能力的核心產品作為保障,這種核心產品品牌也還需要根據市場變化不斷推陳出新。其次,為開拓新市場并適應市場變化,企業通常采取并購和聯盟戰略不斷形成新的品牌組合,能否在不同品牌之間建立協同效應是其品牌組合戰略成功的關鍵。第三,電影公司在進行跨地區乃至全球化拓展過程中,需要處理好全球化與本土化、電影品牌文化與當地文化之間的關系。
三、中國電影的品牌生態系統構建。
在電影品牌生態系統建構過程中,品牌核心無疑發揮著重要的作用,其戰略定位影響著整個品牌生態系統的發展方向。同時,品牌生態系統中各種品牌關系的整合,與品牌生態系統的市場開拓和新業務發展相伴而生,整個品牌生態系統的競爭優勢則來源于網絡品牌價值的創新。
(一)品牌核心定位 :品牌生態系統構建的基礎。
電影公司的品牌塑造過程是與它所創造的一部部影片的成功緊密聯系在一起,鑒于企業品牌與產品之間的密切關系,企業往往把品牌管理等同于產品管理,等到產品開發出來以后,再進行品牌的推廣。這種滯后型的品牌管理方法往往會導致產品定位模糊、不同產品之間缺乏協同性,從而不利于企業整體品牌形象的提升。因此,在電影產品推出之前,首先需要根據目標觀眾需求定位以及不同渠道消費者的需求定位,建立一個具有清晰的核心價值觀的品牌概念和品牌身份,為同品牌的產品開發以及相關衍生產品開發明確身份定位。隨著電影業與其他行業產業融合的加深,電影產品品牌也將獲得更多新的來源,例如書籍、游戲、演出活動等等,都有可能通過品牌延伸、成為新的電影品牌。
目前“,華誼兄弟”“、博納影業”以及“光線傳媒”
等大型電影公司,盡管發展重點有所不同,但都在努力構建整合電影產業內外的各種力量,構建跨產業的商業生態系統。它們的品牌生態系統構建面臨的共同挑戰表現在 :如何實現不同產業品牌的戰略協同,從而使電影品牌在不同產業間延伸,如何在娛樂整合營銷中實現品牌的價值增值,而非僅僅把電影作為實現票房收入或為其他媒體創造價值的工具。電影業務不能僅以票房收入為目標,而應該考慮如何在更多的產業領域實現品牌延伸,為更多的衍生產品創造價值。同時,鑒于電影還承擔著重要的文化使命和社會責任,因此,更不能簡單地以票房收入作為評價一部影片成敗的唯一標準。例如,影片《一九四二》盡管在票房收入方面不如很多影片,但影片追求的社會文化價值和呈現的歷史使命感,如果能夠上升到一種普世價值觀層面進行更全面而深入的闡發,將發揮更為深遠的思想、文化和社會意義。
影片品牌定位可以根據影片類型分為兩類,一是現實類型的影片,如《一九四二》、《泰囧》、《萬箭穿心》和《殺生》等 ;二是超現實的科幻、魔幻等幻想類型影片,如《畫皮 2》、《太極》和《西游·降魔篇》等。就屈指可數的國產幻想類電影而言,主要還是從傳統文化尤其是文學作品中尋找靈感,缺乏更有時代精神的文化創意。影片還可以根據商業化程度進一步細分,過去一般分為商業片和藝術片,但這種分類方法也存在某種“二分法”的問題。好萊塢通常把那些定位比較狹窄、藝術性較高的影片稱之為“特質”(specialty)影片,而不用藝術影片的概念 , 因為藝術片的定位十分狹窄 , 讓人聯想起專為少數精英分子制作的乏味的影片 ;而特質影片是一個更為寬泛的概念,沒有上述的負面含義。
目前,國產電影中優質的特質片可謂鳳毛麟角,幻想類影片更是少之又少,這與好萊塢各種科幻和魔幻類型片的層出不窮形成鮮明對比。
從好萊塢電影公司的經驗來看,幻想類商業大片往往具有拓展新市場的巨大品牌延伸潛力。然而,中國電影從創意、投資、技術、人才等方面與好萊塢還有較大差距,因此,不能通過少數大片來與好萊塢進行正面競爭,而需要從影片質量和數量以及類型數量上加大力度,推出更多有特色的影片,并不斷增加影片類型的多樣化組合。
需要強調的是,電影產品類型的多樣性盡管是保證電影品牌生態系統持續發展的關鍵,但這種多樣性必須是有意義的多樣性。所謂有意義的多樣性是指這種多樣性必須能夠創造價值,它們或者是有實質意義的創新,或者能夠提供新的功能和方案,或者是運用了新的技術或構想??傊?,有意義的多樣性更重視與顧客消費體驗多樣性的匹配,它們與那些混亂的無價值的多樣性截然不同。盡管有時候這種多樣性并不能創造很大的商業價值,但卻能夠帶來藝術或技術等方面的創新,實現某種社會價值和藝術價值,成為公司保持品牌創新的源泉。
圍繞著核心電影品牌還有大量中小品牌,它們更加關注差異化,將自己獨特的能力集中在特定業務上,利用其他企業提供的關鍵資源和平臺開展經營活動,發揮著拾遺補缺的作用。盡管這些縫隙型物種作為個體對生態系統中的其他物種并不能產生多大影響,但因其總體數量大、種類多,因而對生態系統具有廣泛的影響力。就美國獨立電影而言,其獨立性并非僅指產權關系上獨立于主流制片商,而是強調其精神的獨立。正如美國導演和制片人悉尼·波拉克所指出的 :“獨立電影一般是指一切可以取代大制片廠制作的主流電影的東西。”也就是說,獨立電影是與好萊塢抗衡的另一種電影。這也意味著無論是電影制片企業、電影發行企業還是電影放映企業,只要被冠之以“獨立”,就須承擔起某種獨立的精神使命感。彼得·畢斯肯德分析了美國獨立電影的興起原因,他認為,獨立電影在好萊塢的空白地帶尋求生存,而獨立精神是獨立電影公司異軍突起的原因。他指出,米拉麥克斯的溫氏兄弟不僅改造了發行體制,還促成了獨立電影和主流電影的聯姻,結果不僅產生了一種互相交融的新型電影,還與商業電影進行了基因的互換。這是一種相似與差異、個人化與商業化、獨特性與類型化相互結合的電影,與好萊塢影片沒有什么不同,卻保留了自己的獨立精神,無論這種精神有多么模糊和難以定位。
?。?)從美國很多獨立制片公司的興起與轉型可以看出獨立與主流影片之間的互動關系。例如,米拉麥克斯電影(Miramax Films)公司開始專門發行特質影片,由于影片不斷獲得奧斯卡等多種電影獎項,逐漸從藝術影院走向主流影院。后來,米拉麥克斯公司又成立了一個專門生產商業類型片的制片公司,從而進入商業類型片市場。米拉麥克斯不僅繼續保持藝術片的生產和發行地位,而且又開始探索主流商業片的生產和發行,這樣,公司在影片生產上建立了特質片與商業片之間的良性互動關系 :特質片的運作使企業保持了進行邊緣探索、追求創新能力,商業類型片的運作則使企業能夠通過市場獲利,為企業發展提供足夠的資金積累。
當然,影片類型的多樣性還需要進行整合,才是強化品牌力量的關鍵。以日韓電影在國際市場的推廣策略為例,無論是韓國釜山國際電影節的“亞洲形象策略”,還是韓國和日本電影在英國以“極端亞洲”(Extreme Asia)(10)的品牌開展營銷,都說明了整合的價值和力量。中國電影在未來的品牌建設中,也不能停留在以一部部影片、一個個公司的形式實施“走出去”戰略,而需要打破公司間、產業間以及國家間的界限,加強國內企業間相互合作,并不斷建立與國外各類企業和組織的合作,通過品牌資源整合,針對不同的目標市場推出各種不同的品牌組合,既能夠為國內電影產業的發展和市場繁榮提供支撐,也能夠為中國電影走向海外市場提供動力。
?。ǘ┢放脐P系整合 :品牌生態系統發展的動力。
電影品牌生態系統的發展,是其產品與市場不斷拓展的過程,也是其品牌整合戰略不斷制定與實施的過程。所謂品牌整合戰略,是指通過品牌之間的協同效應,共同實現組織的戰略目標,整合中的品牌不僅包括自有品牌,還包括通過并購或聯盟等形式聯系起來的品牌。中國電影的品牌整合戰略,既包括電影制片、發行和放映企業之間的品牌整合,也包括與其他相關產業和組織的品牌進行整合。
目前,國內各大型電影公司紛紛進入跨產業的多元化經營,其品牌整合戰略也提上日程。“華誼兄弟”擁有文化經紀、影業投資、電視、音樂、廣告、國際發行、時尚文化傳媒等多家公司,在內容、渠道、衍生三大板塊業務上進行全產業鏈布局,尤其是在互聯網游戲以及主題公園和酒店方面加大投資力度。與“華誼兄弟”的全產業鏈布局相似,“博納影業”的業務領域也十分廣泛,只是以電影業的產業鏈整合為主,涉及影視制作、電影發行、影院投資、院線管理、廣告營銷、藝人經紀等多個板塊。
與“華誼兄弟”和“博納影業”不同的是,“光線傳媒”在電視媒體資源以及演藝活動方面積累了豐富的品牌資源、內容資產和發行平臺,為其電影業務發展提供了得天獨厚的條件。對于三家公司而言,面對電影行業內外的各種品牌,如何理順它們之間的關系,并且建立起品牌協同效應,是品牌整合需要解決的戰略問題。其品牌整合能否成功,還需要對市場機會、企業組織能力以及品牌之間的相關性進行綜合考慮。
電影企業在進入新市場之前,首先需要判斷其是否具備對新市場的組織能力,關鍵是找到市場機會與組織能力的重合區域。如果盲目進入不具備組織能力的新的市場領域,不僅無法抓住機會,反而會影響到現有業務的發展。同時,企業還需要評價與新舊市場中品牌的相關性,例如,是否具有相似的價值觀,能否共享各種資源和能力。總之,只有當市場機會、組織能力與品牌相關性三個條件同時滿足,才是企業品牌整合的可信區域。如果只有兩個條件滿足,還需要進行其他條件的彌補。例如,當進入一個新市場能夠創造品牌相關性,但企業組織能力有限,這時企業就應該創建或外購新的能力 ;當企業具備組織能力來實現品牌整合的相關性,但缺乏市場機會,這時企業就需要創建新的市場 ;當存在市場機會和組織能力,但缺乏品牌之間的相關性時,企業就需要積極創建新的品牌相關性。(見圖3)圖 3. 品牌整合的可信區(11)電影產業的制片、發行和放映三項主要業務之間存在一定的差異性,從而增加了產業內部品牌整合的復雜性。Hagel Ⅲ and Singer(1999)考察企業內部的業務時,識別出三種不同的類型,即產品創新業務、顧客關系業務和基礎結構業務。
?。?2)筆者認為電影業中的制片、發行和放映業務與以上三種業務類型的特征非常相似,即制片業是產品創新業務,發行業是顧客關系業務,而放映業是基礎設施業務。盡管這三類業務共同構成了電影業的主體,但是它們各自發揮不同的作用,使用不同類型的人員,具有不同的經濟、文化和競爭特征。因此,中國電影業的品牌整合戰略需要根據不同業務的特征進行協調管理。
核心電影品牌與邊緣電影品牌之間建立各種溝通,是應對市場變化、保障整個電影生態系統良性發展的關鍵。Lever(2010)對于好萊塢的經營模式進行了研究,他認為好萊塢大公司從縱向一體化戰略轉向縱向分解的靈活專業化戰略,促成了大量小型和高度專業化的獨立電影公司的出現,幫助好萊塢提高了生產的效率和電影的質量。他們認為效率來自于形成了“一個由創意者、金融者和商業管理者組成的高度臨時性的聯盟”,減少了官僚體制和管理成本,專業化的自由職業者的充足供應保證了大電影公司通過選擇適當的公司和個人委以適當的任務,使他們能夠創造出獨特的產品,以保證影片質量的提高。但好萊塢大片廠通過產權或資金關系對小型制片公司進行控制,而獨立制片公司從事的既是一種意識形態的職能,又是一種經濟的職能,它們通過創造出一種生產多樣性的假象,吸引了外部的風險資本,因而減少了大型電影公司的投入。
(13)對于以內容創意為主要業務的“華誼兄弟”而言,其競爭優勢建立在產品創新的基礎之上,以創意人才和快速的市場反應為核心,無疑,中小企業更適宜于培養創新所需要的敏捷性。因此,“華誼兄弟”在產品創新方面需要加強與更多中小企業的戰略合作,從市場機會、組織能力與品牌相關性三個方面尋求戰略方向。在電影產品選擇時不能僅僅以票房收入為目標,同時需要考慮影片能否為電視節目、網絡游戲、主題公園等提供可以利用的品牌資源,無論是明星、卡通人物,還是影片名稱等等,只有這樣,才能建立品牌資源的共享,實現品牌的延伸,創造具有協同效應的品牌整合戰略。如果不具備在新市場中的組織能力,就應該及時創建或外購新的能力,與更多企業建立溝通 ;如果不具備市場機會,就需要積極開拓新的產業市場或地區市場 ;如果不具備品牌整合的相關性,就需要從品牌重新定位入手,積極加強品牌之間的有效聯系。
總之,以“華誼兄弟”為核心的品牌生態系統將更加關注品牌的創新和創意,速度經濟和時效性是其追求的目標。
對于以發行能力見長的“博納影業”而言,由于發行業務屬于顧客關系業務,需要在營銷和服務活動方面進行投資以贏得顧客,并建立穩定的顧客聯系。贏利能力建立在范圍經濟的基礎之上,即發行業務必須盡可能地延伸這種顧客關系,從中獲得盡可能多的收益。只有通過獲得大量的顧客,并長期留住這些顧客,企業才能獲得足夠收益以抵消巨大的前期投資。由于需要取得范圍經濟,發行業務需要努力為顧客提供多樣化的產品和服務,這類業務具有一種服務導向的文化。“博納影業”盡管也在向上游制片領域發展,但其進行產品整合營銷的能力應該進一步得到提升。公司可以依靠其強大的組織能力,通過對市場機會的把握,對生態系統中的其他品牌進行策劃和組織,通過不斷創建新的品牌相關性,推進品牌整合戰略的實施。
對于作為基礎設施業務的放映業而言,一般需要資本密集型的設施,需要較高的固定成本,因此,充分利用影院基礎設施,實現設施利用的規模經濟性,是驅動放映業務發展的動力。放映業務的文化特征是一種節約成本的經營理念,注重使各種活動趨向于程式化和可預測性。然而,在競爭日益激烈的市場環境中,一些影院開始重視品牌價值的提升,以顧客為導向,通過有針對性的營銷和服務,增加顧客的滿意度和品牌忠誠度。然而,這些品牌策略很容易被其他影院所模仿,影院和院線必須推進其整合戰略的實施,即根據市場需求,努力創造更多具有品牌相關性的影片組合,以集群的方式推向市場,滿足不同檔期不同觀眾的多樣化需求。
總之,中國電影的品牌整合戰略是品牌生態系統形成和發展的重要動力,既有同類產品的品牌整合,也有產業內部沿著縱向產業鏈的品牌整合,同時還有跨產業的品牌整合。無論是哪一種整合戰略,都需要在市場機會、組織能力與品牌整合相關性三者之間建立聯系,才能實現品牌間的協同效應,促進整個品牌生態系統的協同進化。
(三)品牌價值創新 :品牌生態系統競爭優勢的來源。
電影品牌生態系統的發展,建立在品牌定位的基礎之上,并以品牌關系整合作為拓展產業和市場拓展的主要動力。同時,一個電影品牌生態系統的競爭能力大小,并非單純依靠少數核心品牌的力量,而是由包括政府、企業和社會組織等多種利益相關者組成的品牌網絡共同作用的結果。尤其是隨著電影市場對外開放以及市場化程度的逐漸深入,隨著互聯網與電影的日漸融合,更多處于電影生態系統邊緣的中小電影企業將以長期受到忽視的市場長尾為基礎,實現品牌價值的創新。
“樂視影業”就是其中一家。公司將自己定位為“新媒體時代的電影投資、制作、發行公司”,其愿景是將電影的產品、推廣、營銷、發行、衍生價值開發的各個產業鏈都實現互聯網化,并在各個環節上與地面系統互動,以此將“樂視影業”打造成互聯網時代的電影公司。公司在構建市場模式的過程中,逐步以實現電影品牌價值的訴求來規劃產品的研發和生產的模式。張昭指出了“樂視影業”不同于“華誼兄弟”的戰略定位 :“樂視跟華誼不在一個維度。首先,華誼是領頭羊,我們是在另外一條跑道上,以領頭羊的姿態追趕領頭羊。另外我們是不同的核心商業模式,樂視影業的核心商業模式是市場服務。”(14)盡管如此,“樂視影業”并未忽視影院放映,其 2012 年與好萊塢合拍的《敢死隊 2》取得的 3.5 億元票房收入就是明證。
“樂視影業”的品牌生態系統構建模式昭示出一種新的商業模式和價值創新模式。新媒體時代的價值創新模式已經發生了明顯的轉型,格雷戈· 赫 恩 和 卡 桑 德 拉· 佩 斯(Greg Hearn andCassandra Pace,2006)指出了新型價值生態模型的五個主要特征 :(1)消費者由被動接受者轉向價值的共同創造者 ;(2)由價值鏈轉向價值網絡 ;(3)由產品價值轉向網絡價值 ;(4)從單純的合作或競爭關系轉向復雜的競合關系 ;(5)從單個企業戰略轉向整個生態網絡的戰略。
?。?5)新型價值生態模型認為價值創造不是一種簡單的單向的、線性的過程,而是包括反復和反饋的過程。尤其是,消費者向傳統的公司創造價值的邏輯發出了挑戰。C.K. 普拉哈拉德 (C.K.Prahalad)和文卡特·拉馬斯瓦米(Venkatram Ramaswamy)(2002)指出,受到以顧客為中心的、強調互動性、速度、個性化和開放性的互聯網文化的刺激,消費者對價值創造的影響之大達到前所未有的程度,并且擴散至價值鏈的各個環節上。他們認為,共同創造的經驗本身,而不是產品,成為價值的基礎。
(16)在電影品牌生態系統的發展過程中,消費者作為一種重要的利益相關者從內容創意、營銷到消費等多個環節,都發揮著不可低估的作用。尤其是隨著電影品牌在互聯網、消費品市場以及更多娛樂市場上不斷延伸,隨著微電影、游戲電影等各種新媒介電影形式的不斷出現,消費者不僅是品牌服務的對象和定位的基礎,也是品牌傳播和營銷的重要媒介,更是品牌實現價值創新的重要源泉。同時,電影品牌生態系統也將面臨新的戰略轉型,以往以大型電影公司為核心的等級制網絡形態,將更多地被那些由中小電影企業組成的平等互助的生態系統所取代。這些小型電影生態系統將以廣大消費者參與生產、發行和消費為特征,以機動靈活的市場反應能力占據生態系統中的縫隙市場,并最終會以星星之火的燎原之勢,為中國電影的品牌生態創造無限生機和活力,形成無所不在的價值創新源泉。
不容忽視的是,面臨全球化的挑戰,中國電影的品牌價值創新更有賴于整個社會的共同參與。正如弗朗西斯·阿杜—弗比瑞(Francis Adu-Febiri,2006)所言,“如果一個國家的人的要素能力達到一定高度,全球化非但不會破壞其文化多樣性,反而會帶來經濟整合以及文化整合,從而形成真正的多元文化主義以及可持續的全球化。
?。?7)由此可以看出,中國電影無論是應對來自好萊塢的強勁對手還是實施”走出去“戰略,都需要加強人才的全面培養,通過全面素質教育,創造一個尊重差異、欣賞多樣性和鼓勵整合性的社會環境,從而為中國電影品牌的價值創新提供更有創造力的生產者和消費者。
同時,中國電影品牌實現價值創新與另一個利益相關者政府的關系十分密切。政府與市場的關系一直被視為一種此消彼長的關系,有人從中國電影產業的特殊性出發主張依靠強有力的政府來推進產業發展,也有人從中國電影產業的一般性出發主張解除政府的行政力量的干預,依靠市場力量推動產業發展。對于政府與市場的關系,吳敬璉指出,這兩種觀點都有失偏頗,因為中國的政府職能存在的問題是”錯位“,既有”越位“問題,又有”不到位“的問題。例如,政府對微觀經濟活動干預過多,對于資源在企業之間、地區和部門之間的配置政府參與太多,這些都是越位的表現。而在提供制度環境、法治環境、保證分配公正、向社會提供準確的、全面的宏觀經濟信息等方面,政府又存在不到位的問題。因此,在中國這樣的發展中國家,政府首先要發揮促進市場發育的作用,要致力于規范化的市場秩序和法律制度的建設以及現代化的教育,同時還要致力于對自身行為的約束。
?。?8)最后,由于中國電影產業承擔著政治、經濟和社會文化等多層面的使命,涉及的產業和空間復雜而多樣,完全依靠政府或者市場都不足以解決所有問題,因此,有必要發展不同層次和類型的社會機構和組織,提供重要的支持作用,從項目策劃到人員培訓,從提供融資到營銷推廣,各種形式的智庫、商會和民間組織將在政府與市場中間發揮著有效的補充和協調作用。
結語。
中國電影的整體品牌提升不是一蹴而就的事情,需要所有電影企業及其利益相關者通力合作,并進行長期的創新探索。隨著電影與其他產業融合的日漸加深,電影產業的發展也面臨著機遇與威脅的雙重考驗。鑒于電影產業同時承擔著政治、經濟和文化等多重使命,其品牌定位也將呈現更加多樣化的格局。值得期待的是,隨著國內的產業界限和市場壁壘進一步降低,隨著政府、企業和社會之間的關系進一步理順,一個個靈活而多樣的電影生態系統必將應運而生,不僅能夠滿足大眾娛樂的需求,而且能夠傳承我們的文化之根,同時還能夠以電影品牌的力量為中國軟實力的提升做出貢獻。