摘要：跨國公司主要是指發達資本主義國家的壟斷企業，以本國為基地，通過對外直接投資，在世界各地設立分支機構或子公司，從事國際化生產和經營活動的壟斷企業。

　　關鍵詞：跨國公司,企業經濟,經濟發展論文

　　跨國公司作為在國內外擁有較多分支機構、從事全球性生產經營活動的公司，與國內企業相比較，是有其一些區別的。這些區別表現在：

　　1.跨國公司的戰略目標是以國際市場為導向的，目的是實現全球利潤最大化，而國內企業是以國內市場為導向的。

　　2.跨國公司是通過控股的方式對國外的企業實行控制，而國內企業對其較少的涉外經濟活動大多是以契約的方式來實行控制。

　　3.國內企業的涉外活動不涉及在國外建立經濟實體問題，國內外經濟活動的關系是松散的，有較大偶然性，其涉外經濟活動往往在交易完成后就立即終止，不再參與以后的再生產過程;而跨國公司則在世界范圍內的各個領域，全面進行資本、商品，人才、技術、管理和信息等交易活動，并且這種“一攬子”活動必須符合公司總體戰略目標而處于母公司控制之下，其子公司也像外國企業一樣參加當地的再生產過程。所以，跨國公司對其分支機構必然實行高度集中的統一管理。

　　一、跨國公司組織結構的變遷

　　跨國公司的組織結構演變是企業組織結構演變的重要組成部分，隨著企業的不斷發展，企業規模不斷壯大，企業的組織結構形式必須適應企業的不同階段的發展需要，而不斷擴大的企業規模又促進了企業組織結構的不斷調整，當企業逐漸成長為實施國際化經營的大型跨國公司時，其組織結構形式相應地經歷了一系列的變化，首先，從原有的組織結構中增加海外市場部，其職能主要是向海外銷售產品或者服務;然后，隨著海外市場的不斷擴張，同時考慮到人員和成本，逐步過渡到總部集權下的海外子公司，負責子公司所在國家或者區域的生產和銷售工作;隨著市場的進一步擴大，迫切需要協調各子公司之間的資源并對其進行優化配置，以形成更合理的組織結構形式，適應愈來愈激烈的競爭，因此成立了國際業務分部，對跨國公司的各大業務在分權的基礎進行統一管理;伴隨經濟全球化的程度越來越高，信息技術不斷發展，全球性的組織機構應運而生，成為適應新的經濟環境和全球化戰略的跨國公司的新的組織結構形式。

　　在進行組織結構調整時，跨國公司都會面臨一個兩難選擇。強調分工，則導致管理被分割，容易引發控制不力;強調合作，則導致權責不清，難以進行績效考核。隨著跨國公司全球化戰略的不斷推進，全球經營規模急劇擴大，海外員工資產、海外資產和海外銷售比例不斷增加。原有的國際業務部門的橫向職能性管理與各個事業部在全球的縱向管理的矛盾將會越來越突出。如何協調縱橫關系，健全跨國經營網絡成為跨國公司的重大問題。最新的發展趨勢是跨國公司在設立縱向和橫向的管理組織機構時，力圖克服條塊分割，實現縱橫兩個方向的有機結合，形成健全的全球管理體制。

　　二、跨國公司組織結構發展趨勢

　　(一)跨國公司組織結構呈現扁平化、簡單化

　　隨著信息高速公路的快速發展，互聯網的廣泛使用，人們真正領悟到了“天涯若比鄰”的含義。跨國公司的組織結構變化呈現“扁”和“瘦”的特點。

　　所謂“扁”，指中間管理層被大幅削減，使原來一項指令由金字塔頂部傳到生產線上的工人所必須經過的漫長過程得以大大縮短，信息流得以更加快捷、準確、暢通地傳輸。所謂“瘦”，指組織部門的橫向壓縮。例如美國的GE公司，在20世紀80年代的改革中，把管理組織的層級從9層減少到4層，公司總部從2100人減少到1000人，高級經理從700人減少到400人，為其在90年代的變革奠定了良好的基礎，保持了持久的活力和世界領先地位。在管理層次最多的汽車公司中，美國通用從28層減少到19層，日本豐田也從20多層減少到11層。

　　組織結構的這種變化要求人員素質的全面提高，要求職員有技能的多樣性和更強的組織、協調和溝通能力。

　　(二)網絡結構逐漸代替金字塔型結構

　　金字塔式的組織結構使決策權高度集中在一個人身上，嚴重制約了組織的進一步發展。而網絡型組織能夠更有效地實現信息的交流和員工才能的發揮，體現了“分散經營，集中控制”的管理原則。網絡型組織注重以知識型專家為主的信息型組織，通過搭建高效率的信息管理系統來傳達指令，以較多的橫向協調關系來取代較多的縱向命令，提高了公司管理的民主化程度和組織的靈活性。這樣的組織結構，在對下屬公司有效管理和控制的同時，又最大限度地發揮了下屬公司的主觀性和創造性。

　　網絡組織由兩個部分組成:一是核心層，主要包括戰略管理、人力資源管理和財務管理，由總公司進行統一管理和控制;二是組織的立體網絡，根據產品、地區、研究和經營業務的管理需要而形成，這一立體網絡是柔性的組織，隨著市場、客戶、項目的需要不斷進行調整，契約關系是機構之間的連接紐帶。

　　三、跨國公司組織結構類型

　　一般而言，公司在國際化的初期很少改變其基本的組織結構。大部分公司最初是作為被動的出口商來完成來自國外的訂單，但是，當國際銷售的規模和利潤為公司帶來巨大影響的時候，公司必然考慮改變組織結構以適應其快速發展的跨國經營活動，防止由于組織的僵化牽制公司的長遠發展。

　　(一)出口階段的組織結構

　　公司在進行間接出口，即通過其他的貿易公司來處理來自國外的需求時，通常不需要做組織結構的調整，出口管理職能一般由銷售部門承擔。但在進行直接出口業務時，出口活動必須納人企業正式組織結構中，具體有兩種形式:

　　其一，有出口分部的職能組織結構。公司原有組織結構為職能結構時，通常在銷售部下設出口分部，專門從事出口業務。隨著出口業務的擴大，出口部分在公司業務中地位的不斷提高，公司有可能將出口分部從銷售部下獨立出來，成立一個專門的職能部門，將原銷售部變為國內銷售部。

　　其二，有出口部的產品分部組織結構。公司原有的組織結構為產品分部時，各出口單位最初可能附屬于有出口業務的有關產品分部。隨著出量的增大，公司可能將出口單位從有關產品分部中獨立出來、合井成一個單一的部門，專門負責本企業的所有出口業務。

　　(二)自主子公司結構

　　這種形式賦予海外公司很大的自主權，使海外公司能靈活地根據所在國的經營環境的特點來開展經營活動，并且由于母公司總經理可以直接參與每個海外子公司的戰略決策，從而使母公司與海外公司之間在戰略目標和經營策略上能夠得到協調發展。

　　這種組織結構最適用于母公司規模不太大，海外子公司數目較少，且分部在鄰近國家的情況。

　　(三)國際業務部結構

　　國際業務部結構是跨國公司初步發展階段的一種組織結構形式，它在母公司國內結構中增設“國際業務部”，該部門設有與總部職能部門相對應的職能部門，通常由一名副總經理領導，代表總部管理協調該公司所有的國際業務。

　　這種組織結構的優點是，其一，在公司內部建立了正規的管理和溝通國際業務的機制，避免了海外子公司中個人決策所存在的缺陷;其二，能夠協調海外子公司的活動，使各子公司的總體業績超過各自為政時的水平，例如可以利用轉移定價和引導物流的方式減少公司的整體稅負、可以使出口產品的生產任務落到生產成本低的子公司等方式提高公司整體利潤水平;其三，能夠進行資源的整體調配，國際業務部設立后，公司可以根據需要，在國內業務和國際業務之間進行資源的合理安排，同時，國際業務部還可以在各海外子公司之間進行資源的整合和調度，這一點在資金籌措方面表現得最為明顯，不僅能夠拓寬融資渠道，還可以降低利息支出。

　　(四)全球聯合結構

　　隨著全球化進程的加快，需要跨國公司總部將決策權集中到上層，從全球角度將國內業務與國際業務統一起來，相應地產生了一種新的組織結構形式—全球聯合結構。全球聯合結構有四種類型:全球職能結構、全球區域結構、全球產品結構、全球混合型結構。

　　四、跨國公司組織結構研究對中國企業的啟示

　　隨著世界經濟一體化進程的不斷發展，相應地，企業的組織結構也處在一個不斷調整的動態變化過程之中。大多數公司在國際化經營過程中，其組織結構也在不斷調整，以適應公司整體戰略的需要。

　　下面以海爾集團為例來說明中國企業的組織結構發展歷程和其間的思考。

　　海爾組織結構調整的歷程

　　海爾集團成立于1984年組建的青島電冰箱廠，經過20年的發展，目前成為中國家電第一品牌，并且在世界范圍內生產和銷售其家電產品，海爾成功的一個關鍵因素是能夠根據企業的規模、發展目標，及時地調整組織結構，使組織結構更好地為企業的發展服務。海爾的組織結構調整大致分為四個階段:

　　1.直線職能制階段

　　青島電冰箱廠剛成立時采用的組織結構形式

　　2.事業部制(按產品劃分)階段

　　1993年海爾冰箱股份有限公司在上海掛牌上市，并在海爾集團內部逐步推行了事業部制。集團主要是資本運營和戰略決策中心，各事業部獨立核算，自負盈虧，是利潤中心，事業部下的企業是成本中心。實行事業部制給集團增強了活力，集團急劇擴張，其銷售額94年為25億元，95年達到43億元，%年達到62億元，97年達到108億元，2006年海爾集團在全球營業額1039億，其中出口與海外市場銷售額28億。

　　3.本部制階段

　　由于海爾事業部內仍是實行直線制管理，導致各分部缺乏相應的分權，而且整個系統快速反應能力差，甚至出現了十幾個生產廠共用一套職能部門的現象。有鑒于此，迫切需要對現有組織結構進行調整。1997年初，在借鑒日本松下電器公司的經驗基礎上，改進為本部制組織結構。改組后組織結構的特點是分層利潤中心制。實踐證明，改組是成功的。本部由集權的直線職能制轉變為相對分權的扁平型，同時形成了兩級利潤中心，職能部門的職責更為明晰，企業也更貼近市場。

　　4.跨國經營的組織結構調整階段

　　在1998年以前，海爾將主要精力用在國內市場上，隨著海爾國際業務的不斷開展，現有組織結構不能體現對國際業務管理的重視，因此，為了快速實現國際化經營的效果，海爾在保持基本組織結構形式不變的基礎上，在各產品本部根據各自的國際市場情況設立了相應的機構。這個結構只是一個過渡形式，1999年8月，海爾對組織結構進行了戰略性調整，形成了扁平化、信息化的組織結構。這次調整是按照業務流程實施組織結構的改造，特別成立了物流和商品流本部，最大限度地整合了市場資源，大幅度降低了運營成本。去年海爾海外銷售網絡拓展到60個以上的國家(地區)市場，尤其是在收購新西蘭著名家電制造商斐雪派克之后，海爾在澳洲、北美地區市場的品牌影響力和產品優勢進一步凸顯。在此情況下，不排除今后海爾繼續收購海外市場當地品牌、工廠，擴大其海外市場競爭優勢的可能。因此，有理由判斷，2010年將是海爾等中國家電業領先企業開拓海外外需市場、投資、收購海外工廠等海外市場擴張，大踏步走出去的一年。由此可見，海爾集團處于超常速發展階段。

　　調整后的組織結構特點主要體現在以下兩方面:

　　(1)物流與供應商方面的整合

　　這種整合采用全球集中采購的形式，發揮規模優勢，對物資統一管理，統一運輸，推行零庫存資金占用概念。

　　(2)商流與銷售渠道的整合

　　整合后，首先對業務流程進行標準化改造，從訂單執行到安全收匯分為26個標準步驟進行規范。其次，將各進出口公司進行整合，搭建商務操作平臺，提高了成功率。最后，推出“市場鏈”整合機制，即圍繞集團的戰略目標，把企業內部上、下流程和崗位之間的業務關系由原來的行政機制轉變為平等的買賣關系、服務關系和契約關系，形成以訂單為驅動力，上下工序和崗位之間互相咬合、自行調節運行的業務鏈，以提高員工的積極性，明確個人的指標和激勵標準。

　　隨著WTO的全面開放，中國企業將面臨更加激烈的競爭，同時，也面臨著前所未有的機遇，中國公司如何借鑒跨國公司的先進管理經驗，并結合自身的人才、技術優勢，成長為具有國際競爭力的跨國公司，成為中國優秀企業所面對的重要問題。而對跨國公司的研究工作則成為中國企業高層管理者和理論界所要面對的重大課題。跨國公司的研究涉及到很多方面，例如跨國經營與環境、跨國投資業務管理、跨國公司人力資源管理、跨國公司組織文化管理等等。通過關注跨國公司組織結構，可以對我國跨國公司、國內企業組織管理提供諸多有借鑒價值的模式與