在市場開拓之前，有必要對產(chǎn)品本身特征及其目標市場進行分析，并在此基礎(chǔ)上為每一類型產(chǎn)品制定一個合適的營銷組合戰(zhàn)略。

　　產(chǎn)品生命周期的四個階段

　　產(chǎn)品生命周期是認識產(chǎn)品銷售歷史上各個不同階段的一種方法。一般來說，產(chǎn)品生命周期由四個不同階段組成，即引入期、成長期、成熟期和衰退期。

　　引入期。產(chǎn)品在引入市場階段時銷售增長非常緩慢，而且由于引入市場的巨額費用，利潤幾乎不存在。但如果是市場所需的產(chǎn)品，則具有很大的發(fā)展空間。

　　成長期。這是產(chǎn)品被市場迅速接受和利潤大量增加的時期，就像冉冉升起的明星，有著極大的利潤創(chuàng)造力和吸引力。

　　成熟期。這一階段，產(chǎn)品開始被大多數(shù)的潛在顧客所接受，銷售潛力發(fā)揮到極至。同時，追隨者也已經(jīng)制造出同質(zhì)量或更高質(zhì)量的產(chǎn)品，競爭極為激烈。

　　衰退期。此時，產(chǎn)品銷售經(jīng)過長期的增長已呈現(xiàn)下滑趨勢，利潤不斷下降。此階段要么發(fā)掘新的市場增長點，實現(xiàn)銷售復興，要么盡早退出市場。

　　新、舊市場的劃分

　　我們可以根據(jù)公司對市場的熟悉程度及市場本身出現(xiàn)的時間，將市場分為兩大類：新市場和舊市場。新市場相對公司而言較新，而舊市場則公司已經(jīng)進入。

　　新市場。對于全新的市場領(lǐng)域，先下手為強，后下手遭殃。大多數(shù)研究報告認為新興市場開拓者往往能夠獲得最大的優(yōu)勢。由于早期的使用者大多偏好最早使用的品牌，因而市場開拓者所擁有的市場份額比早期追隨者和后來者要高許多。而對于市場的追隨者，則應(yīng)把優(yōu)勢兵力集中在關(guān)鍵的時刻和地點，通過最佳時刻的“恰當一擊”，重創(chuàng)對手而分走市場份額。

　　舊市場。在已經(jīng)進入的市場領(lǐng)域，最為積極的策略是不斷創(chuàng)新。領(lǐng)導者應(yīng)克服自滿、拒絕滿足現(xiàn)狀，并應(yīng)成為本行業(yè)新產(chǎn)品構(gòu)思、更佳客戶服務(wù)理念和成本降低的先驅(qū)。然而，能處在市場領(lǐng)導者的地位并仍時刻保持警惕心態(tài)的公司并不多見。世界第一大汽車制造商通用不愿生產(chǎn)小型汽車，怕因此而損失利潤，但它卻因此而喪失了極大的利潤和市場占有率;施樂公司沒有研制小型打印機，結(jié)果讓日本制造商乘虛而入。

　　產(chǎn)品市場分析

　　可將新產(chǎn)品、舊產(chǎn)品、新市場、舊市場四項組成一個產(chǎn)品市場分析的矩陣。

　　對于第1象限而言，公司應(yīng)分析需求是否已得到最大滿足，是否還有滲透的機會?如果有，則應(yīng)采取市場滲透策略，開發(fā)未使用公司產(chǎn)品的客戶群。

　　對于第2象限而言，公司應(yīng)考察新市場是否存在著對公司現(xiàn)有產(chǎn)品的需求。如果存在，這就是一個很好的市場開拓機會，公司應(yīng)積極采取市場開發(fā)戰(zhàn)略。

　　對于第3象限而言，公司應(yīng)分析舊市場上是否還有其他未被滿足的需求存在。如果有，即應(yīng)研制開發(fā)出新產(chǎn)品來滿足這種需求。

　　對于第4象限而言，公司應(yīng)分析新的市場有哪些需求。由于這些市場機會大多屬于公司原有經(jīng)營范圍之外，因而公司需要采取多角化經(jīng)營策略。